Maria Cristina Farioli

Maria Cristina Farioli, direttore marketing,comunicazioni & citizenship Ibm Italia

Nell’era dei cosiddetti big data, le aziende si trovano a gestire e interpretare una marea montante di bit destrutturati provenienti dal Web e dalla presenza – sempre più consistente – di device mobili e social network. La condivisione delle informazioni, l’automatizzazione dei processi e, al contempo, la focalizzazione sulla customer experience specie attraverso i new media risultano quanto mai strategici per giocare (e vincere, soprattutto) la partita dell’innovazione 2.0. Proprio a partire da tali considerazioni, Ibm – che per il 20° anno consecutivo si è confermata al top della classifica dei brevetti statunitensi ed è stata recentemente nominata da Forrester Research leader di mercato nei servizi di business intelligence – ha messo a punto una serie di servizi pensati per l’industria e il management perché questi possano affrontare al meglio le nuove sfide poste in essere dallo scenario dell’on line, come spiega in modo articolato a Business People Maria Cristina Farioli, direttore marketing, comunicazioni & citizenship della filiale italiana di Big Blue.

Partiamo proprio dal passaggio dai database agli open data: quali implicazioni principali ha comportato per le aziende?

Una è sicuramente di carattere organizzativo. Gran parte di questi dati vengono soprattutto dall’on line e dai social. Dunque occorre un’impostazione strategica delle risorse dedicate, che siano capaci di utilizzare gli strumenti e raccogliere, leggere e interpretare queste informazioni. Secondo step: avere gli strumenti idonei. Siamo nell’ambito di nuovi software che operano e agiscono on line e fanno da liason tra programmi applicativi e strutture hardware, dalla Web analysis alla sensitive, fino alla digital analysis. Terzo: la creazione di nuove competenze per contare su una sempre maggiore capacità di analisi comparativa e interpretazione del dato.

Attraverso una formazione specifica?

Certamente. Al passo coi tempi, e in parallelo con le aziende, le università devono plasmare queste nuove figure multidisciplinari. Penso così a quelli che chiamano data scientist e rappresentano un nuovo filone di competenze. O ancora, ai nuovi marketing manager che non devono limitarsi alle “tradizionali 4 p”, valide ormai 15 anni fa; oggi occorre essere veri e propri advisor. In questa direzione collaboriamo per esempio con Bocconi e altri atenei italiani.

 

A questo proposito, a fine ottobre Ibm ha organizzato a Parigi un incontro per far dialogare tra loro i Chief Marketing Officer e i Chief Information Officer di 170 realtà aziendali. Il dialogo tra le due funzioni sembrava una missione praticamente impossibile, eppure oggi si profila un passaggio non solo auspicato, ma necessario e imprescindibile…

È così. Tutto va contestualizzato in un mutato scenario in cui il consumatore è sempre più empowered, non subisce un prodotto, ma ha precise esigenze e richieste in merito e le esprime con una pluralità di canali. A fronte di ciò, il Cmo ha bisogno della competenza tecnologica non tradizionale per comprendere quello che vuole il cliente. E il Cio deve aiutarlo in questo, contribuendo al contempo in modo attivo ai processi di business aziendali. Entrambi ne traggono giovamento: la prima funzione vede nell’It un fattore abilitante; la seconda coglie nel marketing un elemento di valorizzazione del proprio lavoro e della propria attività.

Sempre nell’evento francese, tra gli ospiti c’erano 13 aziende italiane, di cui sette erano pmi. Lei ha avuto percezione che verso questa sorta di – mi passi il termine – “intelligenza informatica” ci siano apertura e disponibilità, oppure ha riscontrato delle resistenze culturali?

Più che altro rileverei delle differenze per quanto riguarda le varie tipologie di settore. Trovo, per esempio, che il mercato retail sia molto avanti in questo senso. Per dire, un’azienda come Barilla costituisce una case history molto interessante per il modo in cui opera nei confronti dei consumatori, capace di monitorarne e coglierne bisogni ed esigenze. Allo stesso modo, è all’avanguardia il mondo del fashion. Mentre l’azienda manifatturiera italiana è piuttosto indietro… La questione, insomma, ha a che fare soprattutto con la tipologia di industry.

Oltretutto ci sono prodotti che impattano di più con l’utente finale e altri che invece non danno tanto la possibilità di confrontarsi nella stessa misura…

Certo. Non dimentichiamo che questa sfida è una storia di trasformazione di modelli aziendali per reagire sul mercato di domani. Questo processo di trasformazione, per esempio, lo stanno portando avanti le nostre banche. È un passaggio estremamente importante, che cambierà loro il volto e le ringiovanirà.

Da una vostra recente ricerca emerge che ben il 52% dei manager da voi interpellati ha ammesso la propria impreparazione a gestire i big data, mentre il resto si è detto pronto a interpretare dati di questo tipo, ma non si sente altrettanto preparato a gestirli. C’è da fare ancora un po’ di strada per proporre una sorta di cultura digitale in tal senso?

Decisamente. L’altro aspetto da rilevare, più generico, è che il 79% di Cmo e Cio vede la complessità come l’elemento primario da affrontare nei prossimi cinque anni. Inoltre, solo il 48% dei Cmo si ritiene preparato a reagire a questa complessità, e parallelamente il 51% dei Cio. Intendo sottolineare che, anche attraverso questa survey, le due funzioni hanno trovato diversi punti di convergenza.

NUOVE SFIDE 2.0
27 mld di dollari nel 2012 la spesa It relativa ai big data
55 mld di dollari nel 2016 il valore del comparto secondo le stime

Grandi opportunità e, insieme, grandi rischi: tramite l’on line un’azienda ha la possibilità di parlare direttamente con i propri clienti e viceversa. Come affrontare tale scenario senza rimanerne scottati?

È un tema importante, questo, che arricchisce, dal mio punto di vista, proprio la funzione del marketing, perché dobbiamo agire sulla cultura interna di un gruppo, preparando ogni singolo dipendente a rappresentare il brand nel momento in cui si affaccia sulla Rete e interagisce coi clienti. Che, va ricordato, devono essere considerati sempre più come persone e non come codici. In una simile ottica, che vale sia per il B2b sia per il B2c, la customer experience si traduce anche nella capacità di trasmettere i valori aziendali, che sono l’elemento differenziante e distintivo, attraverso la pluralità degli strumenti digital e social a disposizione: network, chat, ma anche video… Si passa da essere custodi a manager di un brand.

Per concludere, è d’accordo che, una volta completata questa fase, si approderà definitivamente al marketing strategico? Che tempi prevede perché si compia tale passaggio a livello internazionale?

Credo che ormai anche attributi come operativo e/o strategico siano superati. Penso, cioè, che in un prossimo futuro si parlerà di una funzione aziendale a tutto tondo, come ruolo guida di un’impresa verso i mercati di riferimento. Vorrei far notare che attualmente, quando si parla di marketing, nell’80% dei casi si dà una valenza un po’ leggera, come se riguardasse solo la mera comunicazione e l’organizzazione di eventi, mentre va inteso come specifica attività di advisory. Quanto alle tempistiche, quando si cavalcano queste sfide, il processo deve essere intenso: noi ci siamo dati non più di due-tre anni.