Manager inclusivo in cinque punti

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Da tempo le scuole di psicologia aziendale si arrovellano per individuare quali siano le caratteristiche dei manager inclusivi, cioè di quei comandanti di vascello che, conoscendo le differenti capacità di ciascun componente della ciurma, sanno come motivare l’equipaggio per raggiungere la meta prestabilita. Anche perché, ormai, da una parte ci si è resi conto che nell’economia globale il mito dell’uomo solo al comando non ha più senso di esistere, dall’altra perché anche il refrain del “gioco di squadra” è andato via via caricandosi di retorica e svuotandosi di senso. Soprattutto in contesti aziendali altamente competitivi e/o in crisi. Detto questo, la presenza di questa tipologia di manager si rivela strategicamente vantaggiosa perché sa come attrarre i talenti, essendo in grado di creare habitat dove la diversità viene valorizzata a discapito dell’omologazione. Per il nostro vademecum sugli aspetti che fanno la differenza tra un leader inclusivo o meno, abbiamo attinto alle indicazioni di diversi esperti internazionali. 

1.  Perché tanti incompetenti diventano leader? 

I leader veramente inclusivi in un contesto aziendale avrebbero dei precisi tratti distintivi. È quanto pensa Tomas Chamorro-Premuzic, professore di psicologia aziendale all’University College di Londra e alla Columbia University di New York, riassunto in un discorso su TEDx. «Nessun tratto è così determinante nel consentire ai leader di creare una cultura inclusiva quanto la curiosità», sostiene Chamorro-Premuzic, perché «i leader curiosi sono più interessati alle altre persone, in particolare quando sono diverse da loro». E, relativamente ai collaboratori, sottolinea come, quando si è guidati «da una persona con una mente a­ amata, hai maggiori probabilità di comportarti in modo aperto e curioso». Inoltre, un leader inclusivo deve «capire che essere al comando non significa avere ragione», spiegando che la causa per cui tanti incompetenti diventano cattivi manager sta nella tendenza a puntare su leader troppo sicuri di sé, quando non arroganti. Solo che se un Ceo non conosce i propri limiti e la reale potenzialità delle sue capacità, tende a non prendere in considerazione il punto di vista degli altri, a meno che non confermino quel che lui già pensa di sapere, nonché il suo ego. Il che metterebbe in serio pericolo ogni principio della cultura inclusiva. «I leader umili», continua lo psicologo, «comprendono che la leadership è una risorsa per la squadra, piuttosto che un privilegio o un diritto alla carriera personale». Inoltre, i manager inclusivi, oltre a essere curiosi e umili, hanno bisogno di una buona dose di coraggio: «se non sei un agente del cambiamento, non sei davvero un leader. Ma guidare il cambiamento è spesso scomodo (…). A meno che non si abbiano leader coraggiosi che si impegnano sinceramente nella lotta per il cambiamento, la leadership rimarrà solo un’attività politica in cui la concentrazione del potere si immobilizza». Ecco perché, conclude il docente, «se le aziende desiderano veramente puntare sulla propria diversità e sull’inclusione, dovrebbero iniziare a migliorare la qualità dei propri manager, facendo in modo che le persone con un più elevato livello di curiosità, umiltà e coraggio abbiano maggiore spazio».

2.  Aiutare i cani, frequentare gli elefanti

Bisogna comprendere il contesto relazionale in cui si opera. Qualche tempo fa, Paolo Gallo, responsabile delle risorse umane del World Economic Forum, ebbe a spiegare in un’intervista a Linkiesta  che – innanzitutto – all’interno di un’organizzazione aziendale bisogna imparare a conoscere il modus operandi delle persone che ne fanno parte: «La prima: lavorano per se stesse o per l’organizzazione? La seconda: Conoscono la politica dell’organizzazione o no? Se metti le risposte in una matrice hai quattro tipologie di persone: i polli sono quelli che lavorano per se stessi ma sono anche degli sprovveduti. Non durano molto. Fanno errori da far spavento. Poi ci sono i cani: molto fedeli, ma ingenui. Riescono a sopravvivere nell’organizzazione/azienda, ma non fanno mai carriera. La terza categoria è quella dei serpenti: hanno enorme intelligenza politica, ma seguono solo le loro ambizioni. Gente da evitare. La quarta è quella degli elefanti: che lavorano per gli altri e che hanno contentezza del posto in cui sono. Ogni volta che entri in un’organizzazione/azienda, devi capire chi sono i tuoi colleghi e avere dinamiche di relazione diverse. Aiutare i cani, evitare i serpenti e i polli, frequentare più possibile gli elefanti». Tuttavia, essendo un manager “costretto” a interagire con tutte e quattro le categorie deve essere consapevole delle dinamiche relazionali che tali atteggiamenti innescano, e “mettersi a disposizione” per disinnescare gli attriti e valorizzare i talenti dei singoli.

3.  Socrate incontra il tenente Colombo

«Non so, e neanche credo di sapere». La docta ignorantia  che, secondo l’oracolo di Delfi, rendeva il filosofo Socrate il più sapiente tra gli uomini, è uno degli elementi cardine della conoscenza. Del porsi, in modalità interlocutoria, davanti ai fatti e alle persone. Non a caso, questo atteggiamento è conditio sine qua non  per l’arte della maieutica socratica: ovvero dell’arte dialettica, quasi una levatrice, attraverso la quale il filosofo di Atene intendeva “tirar fuori” dall’allievo pensieri assolutamente personali, a differenza di quanti volevano imporre le proprie vedute agli altri attraverso la pratica della retorica e l’arte della persuasione. Un approccio che, con i dovuti distinguo, ricorda qualcosa di più attuale. Thomas Koulopoulos, fondatore della società Delphi Group, think tank specializzato in innovazione e docente di management, suggerisce uno dei suoi metodi preferiti per smontare qualcuno che è già convinto di sapere tutto su un argomento, ovvero dargli ragione. Lo ha soprannominato Metodo Colombo, ovvero del tenente Colombo dell’omonima serie televisiva interpretata da Peter Falk. Il quale, quando doveva raccogliere informazioni su un caso, teneva sempre un atteggiamento disarmante: dando inizialmente ragione all’interlocutore, lo tranquillizzava facendosi rivelare tutto quello che serviva a risolvere il caso. Un modo efficace per sviluppare empatia positiva tra le persone. Pertanto, ammettere di non sapere non è segno di debolezza, bensì il presupposto per fare silenzio e ascoltare quanto hanno da dire gli altri. Non è detto che il leader sia colui che sa più cose rispetto alle persone che lavorano all’interno di un’azienda, ma è certamente chi magari è consapevole di non sapere e ascolta cosa ha da dire chi conosce quella materia più di lui.

4.  Ascolto sì, ma attivo

L’ascolto non deve però essere una pausa educata prima di poter dire comunque quello che si sarebbe detto. «Un leader», osserva Koulopoulos, «è tale solo perché le persone scelgono di seguirlo… si segue un manager perché si deve, ma si segue un leader perché lo si desidera». E per convincere le persone a seguirti devi far loro credere che le capisci, non che sei più intelligente di loro». Per raggiungere l’obiettivo di confermare la nostra attenzione nei confronti di un altro suggerisce il cosiddetto ascolto attivo: ovvero ascoltare ciò che una persona sta dicendo e poi riassumergli in poche battute l’essenza di quanto ha detto per far comprendere di aver capito. «Questo», sottolinea l’esperto, «la rassicura sul fatto che tu l’abbia ascoltata e ti aiuterà a rinsaldare la conoscenza degli elementi fondamentali a comprendere la questione».

5.  Chiarezza, please!

Un Ceo diventa inclusivo imparando a includere per primo se stesso. O, per meglio dire, imparando a mostrare pazienza verso se stesso. Prima di poter dare risposte tempestive alle questioni che gli vengono poste dai suoi collaboratori, deve abituarsi a sedersi e a meditare su ogni singola questione per imparare a dare risposte innanzitutto ponderate. Cioè, deve saper andare oltre la superficie di ogni problema o argomento da affrontare per risalire alle cause e vagliare le possibili soluzioni. Bisogna imparare a darsi del tempo, rispondere istintivamente a un quesito oltre a correre il rischio di rivelarsi prematuro e parziale, non crea le condizioni perché si crei una relazione di fiducia con chi l’ha sottoposto. Non a caso l’economista Frank Knight ha scritto «Il ruolo del leader è quello di dare a ogni organizzazione e alle persone che lavorano con lui una visione del futuro». I grandi leader sono quelli che stabiliscono quella destinazione e rafforzano costantemente il percorso verso di essa, nonché gli step e i vantaggi di arrivarci. Ed è proprio questa visione a infondere sicurezza, consentendo al team di allinearsi su un obiettivo comune, e a motivare i singoli.