Che tipo di evoluzione ha visto il ruolo che ricopre?
In passato chi rivestiva questo incarico aveva la “helicopter view”, una visione dall’alto un po’ rigida, oggi c’è maggiore interazione con le altre funzioni. Senza contare che la consapevolezza e la gestione delle tempistiche hanno subito una profonda trasformazione. Prima si preparavano business plan su un periodo di tempo dai tre ai cinque anni, ora ci si limita a tre-sei mesi: occorre mettersi in gioco più spesso nel quotidiano. Servono velocità di pensiero e velocità attuativa nel prendere e nel condividere decisioni. Allo stesso modo, gli obiettivi non sono più relativi al medio-lungo termine, sono traguardi più serrati.
Accennava a una maggiore trasversalità decisionale e operativa…
Attualmente quello che viene chiesto a posizioni ai vertici è condividere, delegare, essere più presenti. E, in parallelo, esercitare un controllo più efficace, anche ai livelli più bassi di un’organizzazione. Vantaggio eccellente è quello di poter far partecipare di più tutti quanti alla “reason why” delle operazioni. Specie in scenari di cambiamento, è interessante l’apporto che può venire da tutti i gradi aziendali. Un aspetto negativo può essere che, talvolta, la velocità attuativa richiesta può comportare il rischio di minore accuratezza.
Quali caratteristiche sono ancora prerogative di un top manager?
Resta la necessità di dare l’esempio, comportandosi in linea con target e mission aziendali. Il che significa prendere decisioni non sempre condivisibili, ma chiare, e delegare con efficacia certi compiti operativi, strumentali al raggiungimento degli obiettivi.
Può essere strategico l’uso interno di social network?
Tali tool possono rappresentare la “cartina tornasole” di come, in molti casi, condividiamo spunti e informazioni, collaborando attivamente tra noi. Anzi, si assiste a un’estensione dell’orario di lavoro anche alle sere e ai weekend, quando continuiamo a comunicare attraverso device mobili, dal cellulare all’iPad, facendo interagire la sfera privata con quella professionale. Il social Web consente di vivere la brand engagement, rafforzando il senso di appartenenza al gruppo.
Su cosa si basa la capacità motivazionale di un leader?
Come azienda cerchiamo di valorizzare il dna del marchio. La brand experience va vissuta anche internamente, attraverso momenti di contatto, raduni, corsi di guida fuoristrada o in pista tutti insieme. Ognuno dei nostri deve essere un brand ambassador. Specie in funzione dell’evoluzione del nostro gruppo, che ai primi dell’anno ha visto la fusione tra Jaguar e Land Rover Italia. I collaboratori si sono trovati con la storia di due aziende che sono diventate una sola. Centrale è stata la capacità di team building.
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