Giovanna Manzi, Ceo Best Western Italia

Alla guida della filiale italiana della più grande catena alberghiera del mondo da un decennio, Giovanna Manzi si è fatta promotrice di una piccola rivoluzione interna, partita con l’avvio di un programma di formazione poco convenzionale – intitolato Make the difference – e arrivata a cambiare l’organigramma aziendale. L’obiettivo era gettare le basi di una nuova struttura istituzionale che dipendesse meno da lei e di una cultura che lasciasse più libertà di generare nuove idee ai dipendenti, per far sì che tutti i collaboratori, ogni giorno, andassero al lavoro contenti. Un percorso che è valso a BW Italia l’onore di divenire case study della business school Insead di Fontainebleau Parigi e, probabilmente, è all’origine del premio Eccellenza di Manageritalia che Manzi ha conquistato nel 2013. E dire che quando le proposero il ruolo di Ceo rispose di non sentirsi all’altezza del compito…

Com’è nato Make the difference?
Non credo nei programmi di formazione tradizionali che promettono di diventare il manager perfetto in un giorno. Sono convinta che siano pressoché inutili, perché non hanno un reale impatto sul nostro modo di lavorare una volta tornati in azienda. La sfida era quella di promuovere un cambiamento culturale profondo e sostenibile, volevo che le persone – tutte, da me alla receptionist – riflettessero sulle loro vite, le esperienze passate e perché stessero facendo questo lavoro piuttosto che un altro. È questo che ho chiesto a Massimiliano Saccarelli, titolare della coaching company BMotion quando ne abbiamo parlato.

Una riflessione che poteva rivelarsi pericolosa…
Certo, ero pronta anche a perdere alcuni collaboratori e, in effetti, c’è chi ha poi cambiato ruolo e qualcuno ha persino preso un’altra strada. Ma va bene così. Una delle mie “fisse” è che è fondamentale affidare alle persone compiti per cui sono portate, coltivare i loro talenti perché possano raggiungere l’eccellenza. Anche perché chi si ritrova impegnato in qualcosa che proprio non gli riesce finisce solo per sentirsi frustrato.

Ha raccontato che l’idea di rinnovare l’organizzazione ha iniziato a prendere forma dopo la maternità. È stata una coincidenza?
Assolutamente no. Mi è servita a capire quanto sia importante il fattore tempo. Non parlo in termini gestionali, ma del concetto di giusto tempo lavorativo. Non si può pensare che i dipendenti lavorino fino alle dieci di sera per 365 giorni all’anno. E non solo perché è un ritmo fisicamente insostenibile. Le persone devono avere momenti da dedicare alla famiglia e alle attività che preferiscono, che possono fungere da nutrimento per la loro creatività. Creatività che poi torna utile anche in azienda. Ed è, infatti, una delle competenze sui cui abbiamo lavorato, insieme all’empatia.

Alla fine siete arrivati anche a cambiare l’organigramma aziendale, oggi caratterizzato da una leadership diffusa.
La nostra, come molte altre aziende, ha tantissime interfunzionalità e questo è sempre stato un mio cruccio a livello organizzativo. Prima del programma, il comitato esecutivo era composto da 17 persone, davvero troppe perché le decisioni potessero essere prese davvero in quell’ambito. Oggi invece abbiamo sette circoli di decisione, che si incontrano con una cadenza prestabilita e ai quali partecipano di volta in volta le figure coinvolte a seconda dell’argomento.

Alla fine di questo percorso, avete conferme della sua efficacia?
È presto per dire se il programma avrà effetti positivi sui dati economici. Io credo di sì. Nel frattempo vedo i miei collaboratori più energici e concentrati. In più credo sia un segnale il risultato raggiunto partecipando a Great place to work, dove siamo passati dal 27esimo posto del 2010 al 14esimo del 2012. Questa sua “fissa” di valorizzare l’unicità di ciascuno è in linea con l’idea della membership organization.

È merito di questa formula se siete riusciti a diventare la prima catena in Italia?
La nostra formula di cooperativa alberghiera è vincente sul mercato italiano perché ben si attaglia alle sue caratteristiche native. Best Western accoglie le peculiarità dei singoli hotel e le storie degli imprenditori e ha, prima di tutto, l’obiettivo di valorizzarle. Ai nuovi hotel chiede l’adesione agli standard, ma non ne stravolge la “personalità”. Naturalmente ci sono anche altri fattori vincenti.

Milano si sta preparando (con un certo ritardo) all’Expo. Che opportunità può rappresentare per il turismo tricolore?
La macchina è partita e spero che il ritardo sia colmabile, quantomeno quello di tipo promozionale. Se l’evento rispetterà i numeri stimati, sarà un’occasione di promozione di destinazioni che, anche grazie al miglioramento dei trasporti, possono essere raggiunte da Milano con un’ora di viaggio e rappresentare una valida alternativa come base per un soggiorno più lungo alla riscoperta dell’Italia.

Lei che il settore lo conosce bene, quali provvedimenti proporrebbe per sostenere davvero il turismo in Italia?
La dispersione di risorse, non solo economiche, è un fattore cruciale. Ci vorrebbero razionalizzazione, operatività e programmazione. A livello macro, il turismo non dovrebbe essere una materia regionale ma nazionale, andrebbe potenziato l’Enit come unica agenzia di promozione turistica, andrebbero previsti sgravi fiscali notevoli per gli imprenditori che investono in un settore che non può essere delocalizzato e quindi produce ricchezza nel nostro Paese. Poi, non è secondario il tema delle bellezze artistiche e paesaggistiche che non rendono come potrebbero e dovrebbero.

Come intervenire?
Dovremmo uscire dalla trappola che ci siamo creati da soli e alzare i prezzi dei biglietti per visitare le risorse del patrimonio culturale e artistico, anche con un minimo innalzamento del livello dei servizi. Un esempio per tutti è il Museo degli Uffizi: secondo me il biglietto d’ingresso ha un costo troppo basso per il suo valore (6,50 euro), soprattutto se penso che per entrare in un parco Disney se ne devono pagare oltre 50. Ovviamente si può, e si deve, parlare di sconti per i residenti, i giovani, gli anziani, ma un prezzo più alto non farebbe diminuire gli ingressi: i turisti che vanno a Firenze per vedere il Museo lo visiterebbero comunque, e con le risorse in più si potrebbero potenziare diversi servizi.