Manager: 5 pilastri della leadership pre e post Covid

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Cosa ne sarà del mondo del lavoro post pandemia? Il lavoro da remoto – dove possibile – si manterrà su livelli elevati o si assisterà a un graduale ritorno in ufficio? Il dibattito è aperto. Dopo un lungo momento iniziale, in cui le condizioni obbligate di lavoro a distanza hanno restituito in molte aziende un risultato per lo più positivo, assistiamo oggi a un senso di “stanchezza”, che organizzazioni anche molto innovative stanno gestendo richiamando i collaboratori a svolgere le loro attività lavorative solo in ufficio. Questa richiesta, secondo la scuola di formazione manageriale Cineas, non solo è difficile da realizzare, ma anche poco auspicabile, se si tiene conto della tendenza delle persone a non voler tornare completamente indietro dopo l’esperienza appena vissuta.

Ecco perché manager e imprenditori saranno chiamati a un compito non facile, perché dovranno pensare al lavoro in modo da integrare perfettamente permanenza e cambiamento. Anche per questo Cineas, ha progettato il master Management & Leadership skills , un corso al via il prossimo 17 settembre che nella sua sesta edizione si porrà l’obiettivo di contribuire allo sviluppo equilibrato delle capacità manageriali e delle abilità trasversali dei professionisti con un background tecnico, che nella loro evoluzione di carriera si trovano a gestire progetti, team o intere organizzazioni.

“Nei mesi passati, si è notata la produzione di una grande quantità di letteratura manageriale che contrappone il tema della permanenza a quello del cambiamento dei modelli organizzativi d’impresa (pre-Covid vs post-Covid)”, spiega il coordinatore del master Francesco Polverari. “La chiave invece è non contrapporre permanenza a cambiamento ma comprenderli entrambi per sviluppare una leadership più profonda e un mindset che metta il manager in condizione di affrontare qualsiasi cambiamento”.

Polverari, ha raccolto 5 aspetti fondamentali nella vita aziendale che sono rimasti immutati, e paradossalmente sono essenziali per guidare il cambiamento e affrontare il tema del lavoro “lontano dagli occhi”, tenendo conto dei minori indizi comunicativi online e del filtro incontrollabile della tecnologia.

  1. Tutto si basa sulle persone. Troppo spesso i manager entrano direttamente nel merito delle questioni aziendali, dimenticando che i componenti dei loro gruppi di lavoro hanno sentimenti, emozioni, necessità e prospettive personali che non possono essere trascurate. Non a caso, nel triangolo del talento (“Talent Triangle”), l’Intelligenza Emotiva è considerata una delle competenze più importanti della leadership di un responsabile di progetto.
  2. Padroneggiare le soft skills annulla le distanze, sia quelle geografiche che quelle anagrafiche. Le attitudini fondanti dei comportamenti umani non cambiano in ragione dell’utilizzo di una piattaforma virtuale, del lavoro sul tavolo della cucina o della generazione di appartenenza. Lavorare con le persone de visu o in smart working, e soprattutto guidarle, non può prescindere dalla capacità di padroneggiare le cosiddette soft skill, competenze fondamentali per cogliere in modo sistemico i bisogni, i desideri, i timori, le ansietà delle persone.
  3. I principi-guida della leadership non sono mai cambiati. I grandi leader storici hanno guidato (o trascinato) interi popoli in battaglie per nobili ideali, a centinaia di chilometri di distanza. Alcuni principi di leadership – come l’ascolto attivo, il pensiero critico, il sistematico approccio al problem solving, la capacità tecnica di gestire una negoziazione, le strategie di teamworking – portano a credere nell’autorevolezza di certe persone, piuttosto che altre.
  4. L’assunzione di responsabilità ultima (accountability ). Ai manager è richiesto di assumere l’accountability  relativa al proprio ruolo, che non vuol dire solo “responsabilizzazione”, ma fissare gli obbiettivi, guidare il cambiamento, saper agire in anticipo per far fronte ad una prospettiva futura e saper rendicontare ai propri stakeholders, a prescindere dalla dispersione geografica dei gruppi di lavoro.
  5. Non sapere tutto, ma sapere molto. Essere autorevoli significa sapere. Pensare e agire al di fuori di schemi preconfezionati, padroneggiare una materia perché la si è studiata profondamente, perché si è ascoltato attentamente chi ne sa di più in ogni livello dell’organizzazione, fino a non avere più paura di ricevere domande di approfondimento.