Il futuro del mondo del lavoro post pandemia passa anche dalla Diversity & Inclusion. E c’è solo da guadagnarci, in tutti i sensi. Secondo una ricerca di Boston Consulting Group (Bcg), condotta su un campione di 16 mila persone in 16 Paesi, il 70% pensa di lavorare in un ambiente inclusivo. L’immediata conseguenza di questo stato è una maggiore felicità e produttività. Nelle aziende che rispettano la D&I, di media si è tre volte più contenti di essere al lavoro e 2,2 volte è più facile raggiungere un work-life balance ottimale. Purtroppo, vale anche il contrario: dove non viene percepita attenzione all’inclusività e il rispetto della diversità le performance diminuiscono, come la qualità della vita.
Nei Paesi del Nord Europa sono particolarmente fortunati. Qui la percentuale di persone che percepiscono rispetto per la diversità nell’ambiente di lavoro arriva a ben l’85%. Decisamente più difficile la situazione in Giappone, dove il 35% non si sente incluso. «Da anni nella nostra visione, un’azienda sostenibile è un luogo dove il rispetto dei diritti umani deve essere prioritario nell’agenda gestionale», spiega a Business People Monia Martini, IGTI People and HR Operations Director di Bcg. «Il concetto aperto di unicità della persona va abbracciato nella sua accezione più completa. Il beneficio di un approccio volto all’inclusione che colga e valorizzi il singolo individuo risiede nella possibilità di creare un ambiente e una comunità dove i dipendenti possano sentire valorizzato il loro contributo. Chi sente un senso di inclusione lavora con serenità, apporta idee e innovazione».
Questo articolo è tratto da Fare la differenza, inserto di Business People dedicato alla Diversity & Inclusion. Trovi l’inserto sul numero di aprile 2022 o in versione digitale (iOs e Android)
Tempo di mettersi al lavoro e accettare nuove sfide, dunque. Ma come? Lo spiega Vessy Tasheva, che nel suo report How Diversity & Inclusion Can Drive Measurable Results, ha spiegato quale sia il percorso migliore per implementare questa pratica grazie all’utilizzo degli Objectives and Key Results (OKR), ossia un framework utilizzato per creare allineamento sugli obiettivi e sui risultati da raggiungere. Un approccio diverso rispetto a quelli più tradizionali, dove la persona viene premiata in base ai risultati raggiunti, o penalizzata per quelli non raggiunti. Gli OKR si propongono come la bussola che conduce ai risultati e la cartina tornasole per vedere dove il team sbagli e come si possa porre rimedio.
Per prima cosa, bisogna far capire ai vertici aziendali come nella cultura della D&I ci sia una grande occasione di arricchimento. Come si legge nel documento «spesso la D&I viene messa da parte perché non viene percepita come pratica». In quest’ottica, il ruolo dei leader è fondamentale. A loro spetta la responsabilità più importante: coinvolgere tutti in questo processo. Il primo passo è connettere tutti gli elementi del gruppo o dell’azienda all’applicazione di iniziative volte ad aumentare l’inclusione e il rispetto della diversità, portando avanti questo cambiamento con metodo e costanza, in modo tale che ognuno sia conscio del suo ruolo e soprattutto possa procedere senza ambiguità e confusione. «Perché la D&I funzioni», sottolinea Martini di Bcg, «è necessario l’ingaggio completo e coerente del management: l’esempio che parte dall’alto fornisce la sicurezza necessaria per potersi esprimere liberamente a ogni livello.
Un altro ingrediente è avere una popolazione aziendale alleata alla causa, con alcuni individui che agiscano da role model e che possano generare percorsi di inclusione. Per creare il giusto coinvolgimento, l’azienda deve facilitare la condivisione delle proprie esperienze di diversità: il dialogo in questo senso aiuta a mettersi nei panni dell’altro, costruendo ponti di conversazione tra chi ha vissuto un certo tipo di diversity e chi no. In questo senso, le funzioni People/Hr ricoprono un ruolo cruciale nel favorire questo genere di azioni». Assumere consapevolezza da parte dell’azienda è il primo, fondamentale passo per avviare la trasformazione. Gli OKR possono contribuire a individuare i giusti obiettivi da prefiggersi e aiutano a implementare le iniziative D&I nel modo corretto.
Sono quattro i grandi vantaggi che, secondo Vessy Tasheva, offre l’impiego degli OKR. Il primo è che permettono al team di lavorare in autonomia: un leader che appare autonomo e con margine di manovra diventa automaticamente un punto di riferimento credibile per tutto il suo staff. Il secondo grande vantaggio è la trasparenza, che diventa un collante importante per chi deve lavorare insieme. Essere chiari favorisce la confidenza, spinge i componenti del gruppo a impegnarsi per raggiungere gli obiettivi preposti ed evita che qualcuno pensi di essere l’unico a produrre sforzi per arrivare a un determinato risultato. Il terzo vantaggio degli OKR è che rappresentano la scala per misurare quanto un’azienda o un’organizzazione stiano lavorando in maniera corretta. I team che non tengono traccia del lavoro e degli sforzi che compiono i loro membri, non possono eseguire un benchmark corretto e senza quello non ci sono nemmeno risultati da mostrare. Gli OKR forniscono i dati concreti di cui i leader D&I hanno bisogno per impostare il loro lavoro. Solo dopo questo passaggio potranno essere rilevati anche dati quantitativi e obiettivi qualitativi. Infine, il quarto vantaggio è che con gli OKR si possono superare tutti i problemi che comporta la microgestione, dove le persone si sentono come elementi controllati e non come figure che possono apportare un valore reale all’azienda. In una condizione di trasparenza, i team si tengono reciprocamente responsabili, perché gli OKR di una persona sono spesso intrecciati con quelli di un’altra. Lo standard di responsabilità portato dagli OKR aiuta a ottenere risultati reali come una rete, non come uno scambio dall’alto verso il basso. Si tratta di un grande strumento, applicabile in tanti ambiti, ma che nelle D&I può davvero portare a risultati importanti in breve tempo.
Usare gli OKR per strutturare la propria strategia D&I è l’ideale non solo per riorganizzare il business, ma anche per illustrare ai C level come le iniziative possano interesse eseguite praticamente e in che modo andranno a beneficio del team. Senza dimenticare che il mondo della D&I cambia in continuazione e quindi i leader che ne se occupano devono essere i primi sensibili al cambiamento in modo da orientare i loro team in modo corretto.
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