Ispirare per crescere

Entrata in Axpo nel 2019 dopo esperienze in The Times International, Sky e Samsung Italia, Alicia Lubrani è oggi Chief Marketing Communication Officer di Axpo Italia e amministratore delegato di Pulsee Luce e Gas, il marchio innovativo e digitale per l’energia domestica della società italiana parte del gruppo svizzero. Grazie a un background internazionale e un’esperienza trasversale, incarna una leadership capace di unire innovazione, ascolto e determinazione.

In questa intervista racconta cosa significa per lei guidare, motivare e costruire valore in contesti complessi e in continua evoluzione, portando avanti con coerenza una visione inclusiva e sostenibile del fare impresa.

Come interpreta il concetto di leadership?
Per me significa innanzitutto ispirare. Un leader non si limita a dirigere un team: ha il compito di motivarlo, coinvolgerlo e renderlo partecipe degli obiettivi. Credo che le persone debbano sentirsi protagoniste del percorso, riconoscersi nei valori e nelle scelte condivise. Lavoriamo per un’azienda, certo, ma prima ancora per noi stessi. Bisogna sempre ricordare che più in alto si sale nella “scala gerarchica”, più la visione sugli obiettivi e le strategie di un’impresa si fa ampia, ma che non tutti hanno modo di comprendere appieno il contesto in cui si trovano dalla loro posizione. Anche per questo trasparenza e chiarezza sono strumenti imprescindibili per creare fiducia, soprattutto in contesti complessi o in trasformazione.

Quali sono le qualità che distinguono un vero leader da un semplice capo?
In primis direi la capacità di mettere da parte il proprio ego. Questo vale a ogni livello aziendale: la leadership non è prerogativa esclusiva dei ruoli apicali, ma si esercita anche nella gestione di un piccolo team, nel coordinamento dei fornitori o nella cura del proprio lavoro quotidiano. Inoltre, è importante riuscire a essere autorevoli piuttosto che autoritari, anche se non è semplice, perché il confine tra i due concetti è molto sottile. Può capitare che il team non sia immediatamente allineato su un progetto, ma se il leader crede profondamente in un’idea e riesce a trasmetterla, spesso viene seguito. Ho vissuto situazioni in cui le mie decisioni sono state accolte con scetticismo iniziale e poi rivalutate in positivo con il tempo, rafforzando così la mia credibilità. Talvolta anche i superiori possono avere delle riserve, ma assumersi la responsabilità di una scelta, anche impopolare, fa parte del ruolo. Questo non significa essere sordi alle critiche, ma se hai una visione chiara e coerente, è giusto portarla avanti. Inoltre, poiché credo nel valore dell’errore come strumento di crescita, quando un collaboratore sbaglia ritengo sia decisivo condividerne la responsabilità, in modo da costruire un contesto in cui le persone si sentano al sicuro, libere di esprimersi. Leadership significa anche questo: ispirare fiducia, creare un senso di appartenenza e stimolare il potenziale delle persone. E farlo non solo quando tutto funziona, ma soprattutto quando è necessario traghettare il gruppo attraverso le difficoltà. Ho avuto la fortuna di fare sempre un lavoro che mi appassionava, e trasmettere questa motivazione è una delle leve più forti per un leader. Se una persona si sente parte di un progetto, se ne condivide i valori e l’obiettivo, sarà naturalmente portata a dare il meglio.

Leadership. Donne al potere o di potere?

C’è una leader cui si ispira?
Marisa Bellisario, una vera pioniera della leadership al femminile in Italia.

Qual è la lezione più importante che ha imparato nel corso della sua carriera?
Saper aspettare, ma non troppo. Le donne spesso tendono a essere più caute ma, se si ambisce a crescere, ci sono momenti in cui è necessario farsi avanti. Personalmente ho sempre considerato il progetto, le sue evoluzioni e la possibilità di renderlo parte integrante della mia crescita professionale aspetti prioritari rispetto all’elemento economico. In parte, credo che alla fine questo approccio mi abbia comunque premiata, ma è un tema su cui riflettere.

Alcune dipendenti di Axpo Italia

È arrivata a ricoprire il ruolo di amministratore delegato di Pulsee Luce e Gas. Al di là della formazione e delle competenze “tecniche”, che tipo di percorso e di skills l’hanno portata fino a qui?
L’ascolto è stato determinante, soprattutto in realtà lontane dal mio background. Venendo dal mondo dei media e dell’intrattenimento, quando sono entrata prima in Samsung e poi in Axpo ho dovuto studiare e imparare linguaggi molto tecnici. E poi serve capacità di adattamento, soprattutto in contesti prevalentemente maschili. Adattamento inteso non nel senso di limitarsi a fare presenza, ma di cercare di comprendere come portare valore sfruttando le proprie competenze. La curiosità è un altro elemento chiave: studio, approfondisco, cerco di comprendere ogni funzione aziendale. Questo mi ha permesso di acquisire una visione d’insieme utile per guidare team e processi complessi.

Quanto è stato importante il suo background internazionale per raggiungere prima e ricoprire poi ruoli di leadership?
Il mio background è internazionale sia dal punto di vista familiare che professionale. Da un lato, infatti, mia mamma è inglese e i miei fratelli e sorelle vivono tutti in Paesi diversi, dall’altro ho sempre lavorato in grandi Corporation. Queste esperienze mi hanno trasmesso una buona capacità di adattamento e mi hanno aiutato a comprendere il valore di un contesto multiculturale. È anche per questo che, quando ho creato ex novo i miei team in Axpo e Pulsee, ho volutamente scelto profili diversi dal mio. L’innovazione nasce dal confronto tra prospettive differenti.

Quanto le competenze maturate in settori diversi l’hanno aiutata a crescere in un’azienda di un comparto solitamente chiuso qual è quello energetico?
Molto! Al momento questa industry sta fronteggiando due sfide importanti: transizione digitale e sostenibilità. La mia esperienza nel marketing e nel campo delle nuove tecnologie è risultata preziosa sia in chiave di coinvolgimento e comunicazione con i diversi stakeholder sia in termini di innovazione di prodotto. Per esempio, durante la crisi energetica derivata dallo scoppio della crisi tra Russia e Ucraina, quando i costi delle bollette sono lievitati in modo esponenziale, abbiamo lanciato Pulsee Luce Limit.e: benché anche per noi non fosse possibile mantenere tariffe fisse, questa proposta introduceva un cap al prezzo, per tutelare i consumatori. Parallelamente, abbiamo introdotto l’Energimetro, per consentire di tenere traccia dei consumi dei principali elettrodomestici. Fare educazione energetica attraverso l’innovazione tecnologica è il percorso distintivo che abbiamo deciso di intraprendere.

Nell’ultimo decennio le aziende hanno intrapreso azioni concrete per promuovere la leadership femminile e rendere i posti di lavoro più equi. Per quella che è la sua esperienza, tutte queste iniziative hanno portato a dei reali progressi?
Dei progressi sono stati fatti e oggi c’è una maggiore consapevolezza. Tuttavia, credo persistano bias inconsci, carichi familiari non equamente distribuiti e modelli organizzativi rigidi. Anche di recente mi è capitato di ricevere domande come “chi ti ha aiutata ad arrivare dove sei?”: nessuno l’avrebbe mai chiesto a un uomo. C’è ancora molto da fare per superare determinati stereotipi, così come per offrire opportunità eque alle donne non solo in azienda, ma fin dall’infanzia.

Come potremo riuscirci?
Se in primo luogo è essenziale che le donne facciano più sistema, credo che il vero cambiamento avverrà solo quando anche gli uomini saranno coinvolti in questa rivoluzione. Biologicamente siamo diversi, è vero, ma da un punto di vista professionale e intellettuale abbiamo le stesse potenzialità. La chiave è, anzi, valorizzare le nostre differenze per costruire un’organizzazione più equilibrata e inclusiva.