Linda Hill: “L’innovazione è caos”

«Un capo è come un pastore: sta dietro al gregge e fa in modo che le pecore più sveglie vadano avanti, così che le altre siano stimolate a seguirle sen­za rendersi conto che per tutto il tempo c’è alle spalle qualcuno che le guida». Prima di pensare che sia stato un paz­zo a scrivere questa frase, sappiate che a pronunciarla è stato Nelson Mandela. E se credete che di questi leader, disposti a stare “dietro” invece di guidare la truppa, non ce ne siano molti, sappiate che Lin­da Hill li ha incontrati e studiati per dieci anni. Ne ha osservati in particolare 16, originari di sette Paesi – Stati Uniti, cer­to, ma anche Emirati Arabi, India, Euro­pa – e ha raccolto le loro storie nel volu­me Il genio collettivo (FrancoAngeli, 261 pagg., 25 euro). «Non il solito manuale di management», assicura l’autrice, ben­sì una vera e propria guida per capire – grazie a un’osservazione etnografica du­rata ben dieci anni – come alcuni leader siano riusciti a mettere in piedi delle or­ganizzazioni davvero innovative. Abbia­mo incontrato la titolare della cattedra di Business Administration alla Harvard Bu­siness School – al 6° posto della classifica Thinkers50, una sorta di “Oscar del pen­siero manageriale” – a fine 2015 a Tori­no, dove si trovava per l’evento L4I Lea­ding for Innovation, organizzato da Mau­rizio Travaglini con la sua società Archi­tects of Group Genius. Non è la prima volta in Italia per la Hill: ci era già sta­ta per studiare gli anni ruggenti di Fran­co Bernabei all’Eni. Stavolta ad accompa­gnarla c’era il coautore principale della sua ultima fatica, Greg Brandeau (gli al­tri sono Emily Truelove e Kent Lineback): non uno studioso, bensì il direttore tec­nologico della Pixar che, da oggetto di ri­cerca, si è talmente immerso nello studio da volersi “mettere dietro” al progetto.

Il segreto di un’organizzazione innovativa è mantenere quanto più possibile l’equilibrio tra due poli

– FAR EMERGERE IL SINGOLO… E IL GRUPPO

– GARANTIRE SUPPORTO… E INCORAGGIARE IL CONFLITTO

– SOSTENERE LA SPERIMENTAZIONE… E IL RENDIMENTO

– PROMUOVERE L’IMPROVVISAZIONE… E LA STRUTTURA

– MOSTRARE PAZIENZA… E TRASMETTERE UN SENSO D’URGENZA

– STIMOLARE L’INIZIATIVA DAL BASSO… E INTERVENIRE DALL’ALTO

Professoressa Hill, l’innovazione ha dun­que bisogno di nuovi leader: non boss autoritari, né timonieri che indicano mission da seguire. Qual è il ruolo del manager di terza generazione?Deve essere quello di riconoscere e met­tere insieme tutte le “fette di geniali­tà” dei suoi collaboratori e di circondar­si della maggior quantità di talento possi­bile, di persone più intelligenti di lui. Si è sempre detto che non bisogna avere trop­pi galli nel pollaio perché litigheranno, ma questo non vale più: la concorrenza non è più sull’efficienza o sulla riduzione dei costi di produzione, bensì sull’inno­vazione. Anche se poi, spesso, le azien­de innovative finiscono per produrre an­che in maniera più conveniente, perché non dividono l’ambito esecutivo da quel­lo progettuale. Il leader perciò non deve essere necessariamente il frontman, ma deve fare in modo che le rockstar collaborino al meglio per risolvere i problemi. I visionari cambiano il mondo, non gui­dano l’innovazione.

Ma se tutti siamo in fondo dei geni, vuol dire che i grandi della storia – Ar­chimede, Leonardo, Albert Einstein, Steve Jobs – non lo erano per davvero fino in fondo?Sì che erano dei geni, e per questo ab­biamo il privilegio di poterli studia­re. Ma l’idea che la maggior parte del­l’innovazione arrivi dallo “aha! mo­ment”, di un singolo individuo non è reale. Howard Gardner, lo psicologo che ha teorizzato l’intelligenza multi­pla, sostiene che il genio cresce e lavo­ra in un contesto. Michelangelo aveva una serie di collaboratori. E una delle più grandi invenzioni di Thomas Edi­son è stato il laboratorio moderno, che dà alle intelligenze migliori gli stru­menti per esprimersi. Troppo spesso ci dimentichiamo che le grandi invenzio­ni sono il frutto di un lavoro collettivo: l’“eureka!” non arriva all’improvviso, bensì un passo alla volta.

Quali sono dunque i passi da seguire per creare un’organizzazione innovativa?Il problema è proprio questo: non ci sono dei momenti definiti. Ci sono montagne di libri che parlano di step da seguire nel­le aziende, ma l’innovazione invece è caotica. Descrivere un “percorso” impli­ca una pianificazione, ma non puoi pre­vedere come si svilupperà il processo in­novativo. Il vantaggio del metodo etno­grafico è che non deve dare risposte, solo osservare il problema nella sua comples­sità senza semplificare.

Ci sono però tre momenti che ave­te identificato studiando questi casi esemplari: l’“abrasione creativa” che genera idee, l’“agilità creativa” di pro­vare e sperimentare fino ad arrivare a una “risoluzione creativa” combinan­do anche idee opposte. Si decide dun­que, tutti insieme?Bill Coughran, uno dei soggetti dell’os­servazione e capo della divisione in­frastrutture di Google, ci ha detto: «Le persone non vogliono seguirti nel futu­ro, ma crearlo insieme a te». Il proces­so decisionale nelle aziende che abbia­mo osservato, però, è molto chiaro: si sa chi ha l’ultima parola. Parlando del caso tipico della Pixar, è il regista che sceglie quali scene inserire nel prodot­to finale. Se una persona fa un’osserva­zione, dice la sua opinione a proposito di un passaggio, può anche essere igno­rata. Ma se sono in tante, scatta qualco­sa, un meccanismo che fa riflettere. Le decisioni spesso devono “scorrere” ver­so chi ne sa di più, non verso chi ha il titolo più alto.

A proposito della Pixar, la storia del suo collega Greg – assunto «dopo una di­scussione durata dieci minuti con Steve Jobs» – è la prova di quello che lei scrive: un manager deve assumere persone che non sono d’accordo con lui?Un problema delle aziende è che la fi­gura del boss crea un timore che impedi­sce alle persone di esprimere le loro idee. Uno dei compiti del leader deve esse­re quello di creare un ambiente dove tut­ti hanno la sicurezza psicologica di dire quello che stanno pensando. Il mana­ger deve essere un modello, deve guida­re con l’esempio per creare un’organiz­zazione con un senso di comunità pro­fondo, fatto da uno scopo comune, valo­ri condivisi e regole d’ingaggio per gesti­re le interazioni. Esaltare la diversità e tut­ti i punti di vista è una base fondamentale per creare innovazione.

Una delle esperienze più impressio­nanti raccontate nel libro è quella di Vaneet Nayar, che ha portato l’indiana Hcl Technologies dall’orlo del baratro a essere uno dei giganti nella fornitura di soluzioni It. Il suo segreto è stato “in­vertire la piramide”, mettendo al pri­mo posto per importanza i dipendenti e la loro relazione col cliente. Quanti manager sarebbero disposti a rovescia­re il proprio mondo?Vaneet è uno maggiori provocatori al mondo, nel vero senso della parola, un autentico fenomeno. Ha capito che l’in­novazione nasce bottom up e ha mes­so a disposizione uno strumento inter­no per rivolgergli qualunque domanda o proposta. E le sue risposte erano consul­tabili da tutti in nome della trasparenza. Una delle mosse più interessanti è stato il “trust pay”: niente più retribuzioni in base alle performance, ai suoi ingegne­ri ha detto «mi fido di voi», e ha accor­dato loro i bonus di stipendio in antici­po. Così le persone si sono potute con­centrare sul fare il loro lavoro al meglio, senza pensare ossessivamente ai risultati e al denaro. Hanno pensato a che cosa avrebbero potuto fare per stupire i clien­ti e non a che cosa dovevano fare per loro stessi. È stato rischioso, ma c’era una filosofia dietro: non serve tagliare i costi del 10%, è sempre meglio aumen­tare la produttività del 10%.

Un’esperienza affascinante, ma allora perché nel libro si dice che il lavoro in­novativo è “spaventoso”?Lo è per tutta una serie di ragioni, so­prattutto perché quando ti avvicini al li­mite è altissima la probabilità di fallire. E a nessuno piace fallire. È poi un lavo­ro pieno di paradossi di difficile equili­brio (vedi box): quando sto per contrad­dire il mio capo, non so mai se lui sarà davvero disponibile ad accettare la mia opinione. Pochissime persone amano il conflitto: questo lavoro è una presa di ri­schio collettiva.