© Drucker Forum 2019Amy C. Edmondson, docente di Leadership e Management alla Harvard Business School e pioniera degli studi in materia, ha messo a punto un sistema di strumenti e best practice valide in ogni organizzazione e settore, per assicurare la sicurezza psicologica in azienda. Eccoli in dettaglio:
- PREPARARE IL TERRENO REALIZZANDO ALCUNE CONDIZIONI IN CUI QUESTA NUOVA ATMOSFERA POSSA SVILUPPARSI
Qualsiasi azione un leader intraprenda per portare le persone sulla stessa lunghezza d’onda, coinvolgendole in obiettivi comuni e mostrando apprezzamento, è utile. L’abilità che permette di compiere con efficacia queste azioni è la capacità del leader di “ridefinire il lavoro”, cioè di comprendere e impostare la giusta interpretazione degli obiettivi individuali e aziendali. - RIDEFINIRE IL RUOLO DEL FALLIMENTO
Finché la possibilità di sbagliare non diventa una parte del processo, e finché non è percepita da tutti come una fase sicura da affrontare, i collaboratori cercheranno di evitare qualsiasi cosa che li possa esporre al rischio di errori, inibendo lo sviluppo di potenziale e la produzione di innovazione. L’unico modo per far sì che le persone intraprendano progetti importanti, ma rischiosi, è “spianare la strada”, rendendo il percorso più facile e sicuro. E per farlo è necessario che il leader si esprima in modo esplicito, chiaro e credibile. Ridefinire il fallimento, dunque, significa anche ricontestualizzare il concetto di perfezione, una condizione non necessaria perché si inizi a sperimentare un nuovo progetto. Anzi, spesso i prototipi, le idee in nuce, le bozze iniziali sono pezzi vitali di informazioni che danno vita a decisioni e versioni definitive di successo. - ESORTARE ALLA PARTECIPAZIONE IN MODO CHE LE PERSONE PERCEPISCANO L’INVITO COME AUTENTICO
Spesso, le persone non si sentono a proprio agio tanto da condividere nuove idee perché percepiscono una barriera all’ingresso. Un comportamento, nello specifico, può aiutare a incarnare questo messaggio: l’adozione di un mindset che Edmondson definisce di “umiltà situazionale”. In questo senso, un mindset improntato all’apprendimento che fonde insieme umiltà e curiosità, è un prezioso strumento in mano ai leader per mitigare il rischio di inibire la partecipazione dei collaboratori. Adottare un mindset di umiltà situazionale implica anche riconoscere i propri limiti e gli errori di valutazione, senza che questo scalfisca in alcun modo l’autorevolezza della figura apicale. - È FONDAMENTALE CHE I LEADER RISPONDANO IN MODO PRODUTTIVO AI RISCHI CHE I LORO COLLABORATORI HANNO DECISO DI CORRERE
Questo si traduce in tre comportamenti principali: esprimere apprezzamento, rimuovere lo stigma del fallimento e sanzionare le violazioni. Riconoscere il lavoro e l’impegno altrui, a prescindere dal risultato, è in grado di influenzare in maniera significativa il coinvolgimento dei collaboratori: lo confermano ormai numerosissime ricerche, tra cui il famoso studio Mindset della docente della Stanford University Carol Dweck. Quando le persone percepiscono che la propria performance singola è un indicatore assoluto delle proprie abilità o della propria intelligenza sono meno propense a correre rischi, temendo che il risultato possa sconfessare la loro capacità. Ma quando la performance è ricontestualizzata e concepita anche come l’espressione di impegno profuso e di una strategia, tentare nuove strade, perseverare nonostante gli ostacoli e i fallimenti diventa un processo entusiasmante. Le reazioni produttive vanno da piccole espressioni di apprezzamento ad azioni più elaborate come riconoscimenti o bonus, anche a fronte di “errori” se intelligenti. Edmondson cita l’esempio dei failure party ideati dallo scientific officer della farmaceutica Eli Lilly per celebrare quegli esperimenti che, pur fallimentari, erano stati di tale valore scientifico da costituire una fase importante dei futuri sviluppi. Queste occasioni aiutano a creare un clima di sicurezza psicologica e di consapevolezza sui rischi e, al contempo, sono strumenti che servono a portare l’attenzione sugli errori con la giusta tempistica, consentendo di individuare dove e come spostare collaboratori sui progetti più adatti, con risparmio di tempo e risorse. Tuttavia, a volte un fallimento altrimenti evitabile è il risultato di un’azione ripetuta di deviazione dal processo prescritto. In questi rari casi può essere utile la sanzione.
