Và dove ti porta il caso

Niente da ridere: c’è una teoria manageriale secondo la quale se in azienda si promuove senza motivo i risultati migliorano. E ha vinto anche un premio. Ecco come funziona e chi l’ha già sperimentata (con successo)

Se dovete promuovere qualcuno, tirate la monetina. Distribuite benefit “random”. Scegliete i dirigenti a caso senza stare tanto a pensare a cose tipo “meritocrazia” e “impegno”. Sono cose da ingenui, una maschera dietro la quale si celano nepotismo e raccomandazione. L’analisi è spietata ma in sostanza è quanto tre giovani ricercatori dell’Università di Catania sono riusciti a dimostrare, aggiudicandosi il premio Ig-Nobel, la parodia seria del Nobel, un riconoscimento ricevuto nel settembre scorso all’Università di Harvard (Boston) davanti a una giuria di scienziati di fama internazionale pronti a incoronare “ricerche che prima fanno ridere e poi fanno pensare”.E in effetti, non appena si legge il titolo dello studio di Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda e Cesare Garofalo, la risata scappa inevitabile: «Come migliorare i risultati di un’azienda? La risposta è distribuire promozioni assolutamente ‘a caso’, anziché per merito, competenze e conoscenze». E dopo la risata, la sentenza: «È impossibile». Eppure loro sostengono il contrario, citando aziende che hanno messo in pratica la loro tesi e docenti universitari che la insegnano. Una ricerca tesa a dimostrare l’efficacia del caso nelle aziende, non poteva che iniziare… per caso e cioè «leggendo una ristampa del saggio di Laurence Peter del 1969», racconta Pluchino. Dallo psicologo canadese i tre docenti siciliani hanno attinto il cosiddetto principio della incompetenza, secondo il quale “un qualsiasi membro di una organizzazione gerarchica [in cui si promuovano meritocraticamente i membri più competenti] scalerà la gerarchia fino a raggiungere un livello in cui la sua competenza è minima”. «Questo singolare effetto perverso nasce dal fatto che quando si è promossi spesso si cambia tipologia di mansioni», spiega Garofalo, «rispetto alle quali non sempre il neopromosso mantiene la competenza che aveva al livello precedente. Dunque costui scalerà la gerarchia finché continuerà (per buona sorte) ad essere competente anche ai livelli successivi, ma si fermerà quando avrà raggiunto un livello in cui la sua competenza sarà (stavolta per cattiva sorte) così bassa da non consentirgli di aspirare ad ulteriori promozioni». Il concetto è semplice: se si sposta qualcuno perché se lo merita, significa che sta facendo bene il suo lavoro, cosa che non è affatto detto possa continuare a fare nel nuovo posto assegnatogli con la promozione. In più, chi prenderà il posto del dipendente premiato, sarà sicuramente meno bravo di lui in quella mansione. Morale della favola, l’efficienza complessiva dell’organizzazione ne risentirà in maniera negativa. A questo punto una domanda sorge spontanea: perché invece il metodo “a caso” dovrebbe essere più efficace di quello “per merito”? Risponde Garofalo: «Se invece di spostare di livello il membro più competente lo si lascia al proprio posto, magari incentivandolo in altro modo (ad esempio con un aumento di stipendio), e si promuove al livello successivo un membro a caso (meno competente del primo al vecchio livello ma con le stesse chances del suo collega di essere competente al nuovo livello), si guadagna su due fronti, giustificando così l’incremento complessivo di efficienza dell’organizzazione». Una conclusione che Pluchino, Rapisarda e Garofalo hanno raggiunto «elaborando al calcolatore delle simulazioni per verificare la veridicità del principio di Peter»; e una volta constatata l’inefficienza della “ingenua” meritocrazia sono andati a caccia delle “strategie alternative”. Tra queste la scelta causale, per la quale hanno meritato il premio, e quella di selezionare in maniera alternata il migliore e il peggiore dei dipendenti da promuovere. Inutile dire che una tesi del genere è stata raccolta in Italia con scetticismo e diffidenza, «mentre ha avuto una grossa eco nel mondo anglosassone», spiega Rapisarda, che svela un particolare di rilievo: c’è già un’azienda che ha abbracciato il metodo “random”, e sta pure ottenendo risultati. «Si tratta della Semco di San Paolo del Brasile, un’impresa che applica una strategia molto simile a quella da noi proposta, cioè una rotazione casuale dei ruoli tra i dipendenti. La Semco negli anni ’80 era sull’orlo del fallimento, poi grazie a questi metodi alternativi ha superato la crisi ed è passata da 90 a 3mila dipendenti in pochi anni, tanto che adesso il proprietario Ricardo Semler è uno dei nuovi guru del management a livello internazionale e passa più tempo a spiegare il suo successo in giro per il mondo che in azienda». Il caso potrebbe fare scuola, ma a quanto pare di imprenditori e studiosi disposti ad abbracciare la singolare ricerca del trio di ricercatori siciliani, non ce ne sono molti all’orizzonte. Almeno in Italia, dove «i criteri meritocratici sono apprezzati solo a parole, e parentele e amicizie valgono molto di più della competenza», dice Rapisarda. «Una scelta veramente casuale del candidato da promuovere eliminerebbe infatti a monte ogni possibilità di nepotismi e raccomandazioni», aggiunge Garofalo, «e dunque non è chiaramente ben vista da chi fa largo uso di queste distorsioni». Non meraviglia dunque che «il nostro lavoro sia stato apprezzato da uno studioso del calibro del Prof. Nicolaides, docente all’European Institute of Public Administration di Maastricht, che in un articolo pubblicato recentemente su Cyprus Mail ipotizza una sua possibile applicazione per combattere il nepotismo dentro la pubblica amministrazione, scegliendo in maniera casuale le commissioni che dovranno poi selezionare o promuovere il personale». Ma Pluchino, Rapisarda e Garofalo non si fermano qui. Vogliono trovare imprenditori, anche italiani, disposti a collaborare per sperimentare queste strategie e provare a sondare altri campi in cui applicare il principio del “caso”, dall’assegnazione dei “jobs” (i compiti da eseguire). Secondo loro il metodo “random” potrebbe avere positive ripercussioni anche nella vita quotidiana, dove, spiegano, «si potrebbe lasciare che degli elementi casuali possano giocare un ruolo negli altrimenti rigidi tentativi di ottimizzazione le nostre decisioni». Ma di esperimenti con mogli scelte a caso, purtroppo o per fortuna, ancora non ne hanno fatti. Ma quando si chiede a un imprenditore se è disposto a promuovere a caso, la prima reazione è quella di uno che si sente preso in giro. Passato lo shock iniziale, l’interlocutore inizia a riflettere. Andrea Rosestolato ha portato nel giro di pochi anni la sua Mediterranea spa da una piccola pescheria del centro di Milano a un’impresa di import-export di prodotti ittici con nove dipendenti, che proprio negli anni della crisi economica ha raddoppiato il fatturato sfiorando i tre milioni di euro. «Per me dietro i progetti ci sono persone con competenze, conoscenze, valori e impegno». Rosestolato la sua ricetta ce l’ha, e comunque non gli piace quella dei tre ricercatori siciliani: «puntare sul gruppo e valorizzare il singolo nel suo ruolo, dal magazziniere al responsabile finanziario è la strada migliore. Uno non può svolgere i compiti dell’altro».«Non ho mai fatto promozioni a caso, né tanto meno intendo farlo», taglia corto Giuseppe Russello, alla guida della Omer srl, azienda palermitana di 85 addetti che produce gli interni per carrozze di treni e metropolitane. «Forse i tre ricercatori hanno preso questo metodo dalla Regione Sicilia», scherza. «Per me premiare i lavoratori non significa appena promuovere chi è più bravo. Ci sono obiettivi periodici che l’azienda si pone, innanzitutto si guarda a quelli, poi certo non sono secondari impegno e dedizione». Anche perché c’è un rischio “devastante” nel promuovere dipendenti a caso: “quello di creare un clima di ostilità con gli altri colleghi, i primi a riconoscere dove sta il merito». Ne è convinto anche Antonio Mangia, patron della Aeroviaggio, tour operator specializzato in viaggi in Sardegna e Sicilia con un migliaio di dipendenti d’estate e 180 d’inverno. «Promuovere un dipendente che non lo merita, scandisce, «danneggia l’azienda, per questo non lo farei mai. Secondo me sono decisivi entusiasmo, volontà di riuscire e attaccamento all’azienda», valori quindi che non si fermano appena alla bravura. «La capacità», aggiunge, «serve ma non basta, va innescata la scintilla che motiva le persone». Ma se questa scintilla possa essere determinata dal caso, gli imprenditori non sono ancora pronti a verificarlo.

La parola al guru della meritocrazia«Ammetto di volerne capire di più. Anche solo perché lo studio dei tre ricercatori contraddice ciò che ho fato per 35 anni. Forse ho preso un colossale abbaglio…». Ci scherza su Roger Abravanel, guru della meritocrazia e per 34 anni consulente di McKinsey nelle più importanti aziende di consulenza strategica in Europa, America ed Estremo Oriente. Abravanel, ingegnere di 64 anni, ribatte: «È stradimostrato dall’esperienza di tonnellate di aziende che gestire le risorse umane premiando il merito produce profitti», spiega. «Basti pensare al caso della Fiat, che inizia ad andare bene per la prima volta in 30 anni perché promuove i migliori». A proposito di Fiat, Abravanel racconta un aneddoto significativo a sostegno della sua tesi. «Quando negli anni ‘90 facevo il consulente dei macchinisti, c’era un giovane manager che lavorava con me. Mi diceva che non si sentiva valorizzato, che aveva buone opportunità alla Piaggio e pensava di andarsene. Io però gli dissi di aspettare perché sentivo che qualcosa stava cambiando. Ebbene, Marchionne appena arrivato l’ha fatto salire di sette posizioni, e oggi Alfredo Altavilla è l’amministratore delegato di Iveco. In barba ai ricercatori siciliani», incalza Abravanel, «Marchionne promuove le persone che i suoi predecessori avevano rischiato di perdere». La bussola, dunque, resta quella del merito, «e premiarlo significa che ognuno viene valorizzato in funzione di quello che dà, tenendo presente tutti i fattori dalle capacità all’impegno, oltre a i risultati». Motivare, valorizzare e formare: questi i tre pilastri di un’impresa decisa a migliorare i propri risultati. «Ma il merito», avverte Abravanel, «per nascere ha bisogno di un contesto: innanzitutto interno, cioè un’organizzazione e un capo con uno sguardo a 360 gradi; poi il contesto esterno, ossia il libero mercato, quello vero, quello nato nel 1215».

© Riproduzione riservata