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Lavoro

Staffetta al vertice

I coniugi Massimo Bianchi e Mariacristina Gribaudi hanno stretto un accordo: alternarsi alla guida dell’impresa,la Keyline. Il timone passa di mano ogni tre anni. Un’idea curiosa, che sembra però funzionare

Ormai hanno già fatto due giri ciascuno, e hanno cominciato il terzo. No, non si tratta di una giostra, ma di lavoro. Più precisamente di due coniugi, Massimo Bianchi e Mariacristina Gribaudi, e della Keyline, azienda di famiglia che incarna l’eredità di un’attività iniziata nel lontano 1770. I due hanno stretto un patto: si alternano alla guida dell’impresa, tre anni a testa, dal 2002. Può sembrare un’idea “balzana”, ma i bilanci danno loro ragione: non sono ancora disponibili i dati del 2012, però Keyline ha chiuso il 2011 con un fatturato pari a 16,2 milioni di euro, in aumento del 20% rispetto al 2010, con un risultato operativo che supera il milione di euro. Risultati che confermano il trend di crescita a doppia cifra registrato già negli anni precedenti.

Ma come funziona questa alternanza? È davvero possibile avere il comando per un po’ e poi cederlo al/alla consorte, lasciando all’altro l’ultima parola? Ne abbiamo parlato con i diretti interessati.

Iniziamo dal principio, come è nata idea?

MB: L’iniziativa è nata con Keyline. Trattandosi sostanzialmente di una start-up, abbiamo pensato a un approccio innovativo non solo a livello di prodotto, ma anche nel sistema di gestione. È stata quindi una decisione sperimentale, come sperimentale era l’inizio di quella nuova avventura, benché basata sulla prosecuzione del business di famiglia. Siamo convinti che, in questo modo, ognuno possa dare il suo contributo personale ed è un meccanismo che stimola lo sviluppo continuo di nuove idee. Al contrario, una continuità “tradizionale” tende a portare a una fossilizzazione sulle decisioni prese, che invece, secondo noi, devono essere continuamente messe in discussione.

L’AZIENDA

Con sede a Conegliano, in provincia di Treviso, Keyline è attiva nella progettazione e produzione di chiavi e macchine duplicatrici meccaniche ed elettroniche. Dal 2002 è entrata a far parte del Gruppo Bianchi 1770, rappresentandone il fulcro strategico e tecnologico. La famiglia Bianchi ha così perpetuato la propria tradizione plurisecolare di attività nel “key business”, iniziata nel 1770 con il lavoro del mastro di chiavi Prospero Bianchi e tramandata di padre in figlio, fino all’opera di Camillo Bianchi, pioniere-innovatore del sistema duplicazione chiavi negli anni immediatamente successivi al secondo conflitto mondiale. Pur mantenendo integralmente la filiera produttiva in Veneto (i dipendenti sono un centinaio), Keyline è distribuita ufficialmente da quattro aziende controllate dalla capogruppo Bianchi1770 – Keyline Distribuzione, Keyline Germany, Bianchi Usa e Bianchi Shanghai – oltre che da una rete di più di 60 distributori locali.

L’obiettivo, dunque, è quello di non sedersi sugli allori?

MCG: Potremmo parlare di una continuità nella discontinuità. O di una discontinuità nella continuità. Nessuno dei due è migliore dell’altro, ma siamo molto diversi come approccio al lavoro. E il modello di business, seppur condiviso, viene inevitabilmente affrontato in base alla propria cultura, alle proprie caratteristiche. Così ognuno porta il suo valore aggiunto. Certo, da donna posso dire che nel 2002, quando abbiamo preso questa decisione, non è stato facile farla comprendere al resto della squadra.

Quali sono state le reazioni?

MCG: Bisogna considerare che in 240 anni di storia dell’azienda sono stata la prima donna al comando. Per lo più si tratta di un’impresa metalmeccanica, con una cultura prevalentemente legata al mondo maschile. Non che non ci fossero donne in azienda, ma di certo non in ruolo di vertice. Mi sono aperta un varco step by step, dimostrando quello che ero in grado di fare portando risultati. Certo, l’ho fatto tra una risatina e l’altra, non di rado venivo definita “la moglie di Bianchi” oppure, soprattutto all’inizio, mi sentivo rispondere «tanto l’ho già detto a suo marito». Ma ho inghiottito i rospi e sono andata avanti.

Non riscontrate difficoltà nel passaggio di consegne?

MB: Possiamo dire che ormai abbiamo consolidato il metodo. Inoltre siamo sempre entrambi in azienda: quando uno è in funzione apicale, l’altro fa da supporto. Poi ognuno ha le sue specificità. Io sono più orientato su quanto concerne il prodotto, i processi produttivi e informativi, il mercato, le tecnologie, il digitale (ormai l’azienda si è evoluta da metalmeccanica a meccatronica, siamo sempre più orientati su prodotti governati elettronicamente da software elaborati). Questo è il mio contributo. Maria Cristina si concentra di più sul versante organizzativo, la comunicazione, gli aspetti operativi del marketing, la revisione dei processi interni. Quindi, quest’alternanza porta anche l’approfondimento di tematiche e di culture organizzative differenti.

Insomma, ormai il meccanismo è rodato…

MCG: Sì, riconosciamo l’uno all’altro le rispettive specializzazioni a livello professionale. Pertanto, per fare un esempio, anche quando sono io al comando, se devo prendere una decisione legata a un nuovo prodotto la mia persona di riferimento è lui. C’è sempre una continua condivisione per determinare le scelte migliori per l’azienda, non si tratta di un gioco di potere. Certo, quando sei l’amministratore unico sai che per quei tre anni hai la preoccupazione di essere il legale rappresentante dell’impresa, mentre l’altro può dedicarsi a tempo pieno alle proprie competenze e trovare spazi di formazione.

Su questo punto mi sembra di aver capito che insistete molto anche con i vostri collaboratori?

MCG: Assolutamente. In questo momento due di loro sono impegnati in un master finanziato dall’azienda e abbiamo appena terminato un corso d’inglese per 40 dipendenti. Sono personalmente impegnata nel tenere i rapporti con le università del territorio, da Padova a Venezia fino a Milano, perché l’unico modo per avere una continua percezione del cambiamento sono i contatti esterni, con le università così come con l’industria.

KEYLINE IN CIFRE

16,2 milioni di euro il fatturato 2011+20% l’incremento rispetto al 2010oltre 50 i Paesi in cui esporta i suoi prodotti

Tornando al vostro patto di alternanza, quale carica ricoprite in azienda quando non siete al vertice?

MB: In questo periodo sono Strategic Planner. In sintesi, questo significa pensare ai prodotti di domani. Il nostro è un settore soggetto a una profonda evoluzione tecnologica, i sistemi di sicurezza e chiusura – sia domestica sia automobilistica – sono in continua trasformazione, scegliere su quali prodotti investire è determinante per la sopravvivenza futura dell’azienda.

MCG: Quando non sono alla guida direi che la mia è una carica molto vicina a quella di responsabile delle risorse umane, perché continuo a occuparmi di organizzazione, team building, brainstorming, proseguo insomma il lavoro con i collaboratori per individuare le scelte migliori per restare sul mercato mondiale.

Quando non siete l’amministratore, riuscite a trattenervi dall’intervenire?

MCG: Personalmente credo che faccia male trattenersi, sono sempre dell’idea che piuttosto sia meglio essere chiari e fare una sana discussione. Tenendo conto che non è una lotta di potere, ma che siamo focalizzati sul trovare le soluzioni per il bene dell’azienda. Poi, certo, mi è capitato di buttar giù qualche boccone amaro, come credo sia successo anche a Massimo.

C’è invece qualche decisione o idea dell’altro che vi ha reso orgogliosi?

MB: Più che di grandi decisioni direi che si tratta di tante “piccole” cose che apprezziamo quotidianamente. Anche perché, come in famiglia, anche la gestione aziendale è il risultato di un gioco di squadra o, potremmo anche dire, di coppia. Da parte mia ammiro il modo in cui mia moglie è riuscita, oltre a coinvolgere attivamente tutte le persone che lavorano in azienda, a far sì che i nostri figli trovassero un ruolo che si è fuso perfettamente con quello degli altri collaboratori. Io stesso, in passato, ho riscontrato difficoltà d’inserimento, perché venivo visto come “il figlio del padrone”. Mia moglie, invece, è riuscita a creare una squadra vincente, per cui non c’è una famiglia che comanda, ma siamo visti come coloro che garantiscono continuità, perché hanno interessi diretti nell’impresa e la disponibilità a investire il proprio tempo e le proprie risorse in un progetto comune: quello aziendale.

MCG: La cosa che più mi colpisce, quotidianamente, di mio marito è la sua tenacia e determinazione, soprattutto nei momenti difficili, la sua capacità di sapersi rialzare velocemente di fronte alle rovinose cadute, inevitabili nel momento in cui si fa impresa.

Una curiosità di mera organizzazione pratica. Nell’alternanza, vi scambiate anche la segretaria?

MCG: A dire la verità, tra viaggi e fusi orari la nostra vita è così complicata e lavoriamo così tante ore, dentro e fuori ufficio, che non abbiamo una segretaria nel senso tradizionale del termine. Gestiamo direttamente certi aspetti operativi. Non nego, per esempio, che ci capita di passare interi sabati e domeniche a rispondere a tutte le e-mail che riceviamo.

MB: Abbiamo sempre ritenuto che nessuno debba essere assistito, ma che sia importante essere autonomi, anche se questo comporta un aggravio di lavoro. Gestiamo personalmente e-mail, telefonate, conference call e segniamo eventuali appuntamenti su un’agenda elettronica affinché il resto dell’azienda ne sia a conoscenza. A parte le receptionist, che dirigono il “traffico” di chi entra ed esce dall’azienda, non abbiamo nessuno che ci ricordi gli impegni fissati.

Passiamo a un argomento più serio. Le aziende italiane, in maggioranza medio-piccole, fanno spesso fatica sul fronte dell’espansione all’estero. Voi invece esportate il 90% di quanto producete. Come si fa?

MB: Il nostro è un prodotto tecnico, il cui funzionamento va mostrato fisicamente e che ha bisogno di un’assistenza puntuale sul territorio. Per esempio, riforniamo i centri ricambi Bmw, sono 25 nel mondo e dobbiamo garantire loro assistenza in tempo reale. Ecco perché riteniamo che l’espansione all’estero non possa prescindere da una presenza sul territorio. E perché abbiamo filiali in Stati Uniti, Germania e Cina.

MCG: Per noi il rapporto con il cliente è fondamentale. Shangai e Tokyo sono a due ore d’aereo l’una dall’altra, ma allo stesso tempo sono due mondi completamente diversi. Bisogna imparare a conoscerli e imparare, di conseguenza, a lavorare in modo altrettanto diverso. Questo spiega anche il nostro continuo viaggiare.

Un’ultima domanda. Nel 2009 avete sostituito tutta la prima linea con una generazione più giovane. Come?

MB: All’inizio, a livello di personale, avevamo seguito le “regole” classiche, reclutando dirigenti di una certa età. Poi ci siamo resi conto che stavamo vivendo una nuova rivoluzione radicale, un cambiamento sociale che impone alle aziende una revisione completa del business model. Abbiamo capito che dovevamo cambiare totalmente. Quindi nei primi anni della crisi la prima linea, in parte spontaneamente in parte “spintaneamente”, ha lasciato l’azienda e abbiamo intrapreso un processo di inserimento e crescita di persone giovani. Sapevamo che avrebbero dovuto seguire un percorso di formazione interna rilevante, ma anche che rappresentavano un mondo di risorse fondamentali per affrontare il futuro in maniera adeguata, come in effetti stiamo facendo adesso.

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I coniugi Massimo Bianchi e Mariacristina Gribaudi. Esponente della sesta generazione della famiglia Massimo Bianchi, ricopre oggi il ruolo di Strategic Planner di Keyline. Mariacristina Gribaudi attualmente è amministratore unico di Keyline. Coordina tutte le attività produttive, finanziarie e amministrative finalizzate allo sviluppo aziendale