Non comanda più nessuno

È arrivato il capo che non comanda e si chiama “unboss”. Difficile tradurre il neologismo, da noi suonerebbe come “il non-capo”. Cosa fa? Governa ma non comanda, chiama “amici” i dipendenti e i collaboratori come se tutti vivessero su Facebook (e non in ufficio). Follia? In alcuni casi funziona: Synaxon, Semco, Morning Star e W.L. Gore sono esempi di aziende che macinano profitti anche senza una tradizionale struttura di management. O forse proprio grazie a questo. Il punto è che la leadership autoritaria ha fatto il suo tempo, per dirla con Martin Spilker del colosso Bertelsmann, e oggi anche i dipendenti vogliono essere coinvolti nei processi. Meglio allora che le organizzazioni si adeguino. Ma fino a che punto possiamo fare a meno dei capi in azienda? In una recente intervista Eric Schmidt, presidente esecutivo di Google, ha spiegato: con l’anarchia non si va da nessuna parte, ma pianificando tutto centralmente non si crea mai nulla di nuovo. Come dire: quando conta solo la gerarchia, tutto è irrigidito e si uccide la creatività. Una tesi sostenuta anche da insigni luminari. Primo fra tutti Gary Hamel professore alla London Business School e conferenziere fra i più pagati al mondo. Di lui si fidano aziende come General Electric o Time Warner, Nokia, Procter & Gamble, Ibm o Microsoft. Cosa dice? «Primo, licenziamo tutti i manager». L’autogestione, questo il succo, è un’alternativa ai modelli dominanti, che hanno dimostrato di non reggere e vanno cambiati. Ma è possibile coordinare il lavoro di decine, centinaia, migliaia di dipendenti senza ricorrere al controllo dall’alto? I sostenitori dell’unboss non hanno dubbi: eliminando le gerarchie e gli (inutili) strati di dirigenti che supervisionano soltanto si eliminerebbe alla radice uno dei tarli che affliggono le imprese: la burocrazia. Ma come si vive in un’azienda senza capi? Ecco gli esempi più estremi.

TUTTI IN RIUNIONE COL CEO IN SYNAXONLa tedesca Synaxon, uno dei più grandi gruppi europei di resellers indipendenti, con 2.800 collaboratori e 3 miliardi di fatturato come network, ha abolito le gerarchie e trasformato l’intera organizzazione aziendale in un sistema aperto sul modello dell’enciclopedia Wikipedia. Per esempio, tutte le riunioni, comprese quelle strategiche, sono gestite in modalità open meeting: basta collegarsi a Yammer, il social network a cui tutti i colleghi di lavoro sono iscritti, e chiunque può partecipare on line, magari postando un commento alle parole del Ceo. «Nel 2006 eravamo in crisi», racconta Frank Roebers, amministratore delegato di Synaxon. «Allora ci siamo detti: cambiamo tutto e puntiamo a diventare un’impresa wiki, aperta, trasparente e coinvolgente. Il resto è storia di una ritrovata leadership sul mercato». Cosa ne pensano i dipendenti? Pare che la cosa li metta di buon umore. E per l’ufficio del personale è divento più facile fare recruiting di giovani talenti, quelli che notoriamente amano i posti di lavoro destrutturati. Per il management è una scelta che paga anche sotto il profilo del business «perché oggi i clienti scelgono l’approccio sinceramente collaborativo e aperto».

SEMCO, NIENTE PULCI SULLA NOTA SPESEÈ una azienda brasiliana senza una struttura formale, nessun organigramma, né business plan. Qui non esistono strategie formalizzate, piani strategici a due o cinque anni, carte dei valori, dress code o regole scritte. I dipendenti, inclusi gli operai di linea, autogestiscono il proprio orario e se fanno gli straordinari un sabato pomeriggio in ufficio sono incoraggiati a passare il lunedì mattina in spiaggia. Nessuno fa le pulci alle note spese, non ci sono restrizioni sugli alberghi da utilizzare o sulle compagnie aeree con cui viaggiare. Ciascuno conosce lo stipendio degli altri e alcune fasce di lavoratori possono fissare il proprio salario perché sanno che, se chiedono troppo, i loro colleghi si aspetteranno un trattamento analogo, a danno dei profitti. Sembra una follia ma funziona: da 90 dipendenti del 1982 si è passati ai circa 3 mila collaboratori di oggi, il fatturato ha fatto un salto da 4 a oltre 240 milioni di dollari e il turnover del personale è costantemente sotto l’1%. Il “caso Semco” viene studiato in tutte le Business school nel mondo e il suo fondatore, Ricardo Semler, è stato nominato Global leader of tomorrow dal World economic forum. «Perché i lavoratori non possono essere coinvolti nella scelta dei loro capi? Perché non dovrebbero autogestirsi, far sentire la loro voce, mettere in discussione, chiedere, condividere apertamente le informazioni?».

MORNING STAR, NESSUN MANAGERSi trova negli Stati Uniti, in California, ha 400 dipendenti ed è specializzata nella lavorazione dei pomodori con un fatturato di 700 milioni di dollari. E non ha manager in organico. È la Morning Star di Chris Rufer, fondatore e presidente. Ma non è lui che comanda: la responsabilità e l’attività di gestione è suddivisa fra i 400 dipendenti. Non ci sono capi, qualifiche o promozioni: i dipendenti non si fanno dirigere da superiori, ma decidono in piena autonomia e libertà negoziando con i colleghi i piani operativi. E quando ogni singolo viene investito di responsabilità, allora tutti sono manager, senza che nessuno lo sia, capaci di svolgere attività gestionale. Secondo molti professori di management, la filosofia organizzativa di Morning Star ispirata all’autogestione sarebbe applicabile anche in altre realtà e su scala più ampia. Perché una volta radicata nell’impresa, l’autogestione porterebbe notevoli vantaggi in efficienza e competitività sul mercato.

GERACHIA? ROBA VECCHIA IN W.L. GORE & ASSOCIATESIn Italia la conosciamo soprattutto per il Gore-tex, fibra supertecnica impermeabile e traspirante. In realtà il colosso Usa ha più di mille prodotti in portafoglio, un fatturato da 1,58 miliardi di dollari e 6 mila dipendenti. E da sempre il suo top management ha fatto una scelta sorprendente: eliminare qualsiasi rapporto gerarchico. Non vengono nominati direttori o capi: i leader emergono dal lavoro quotidiano. «Se un capo indice una riunione e non viene quasi nessuno, ecco la prova che non ha carisma e non sarà mai leader», spiega con un esempio Gary Hamel, visiting professor alla London Business School e fra i più noti sostenitori al mondo della necessità di rinnovare il pensiero manageriale, «perché i modelli dominanti funzionano male». Alla W.L. Gore, insomma, hanno interpretato la parola leadership nel senso più autentico, sostituendo l’autorevolezza all’autorità, il rispetto al potere. Il capo viene scelto dal basso per merito e competenze, per i risultati che porta e la capacità di coinvolgere i collaboratori in un progetto. I risultati? L’azienda genera utili da 50 anni, senza mai fermarsi, neanche con la crisi.

TUTTO BELLO, MA IN ITALIA NON FUNZIONEREBBE