Il manager me lo formo io

Tra le ultime, in ordine di tempo, a dotarsi di una propria academy aziendale è stata Prysmian. Ma sono veramente tante le imprese che, so­prattutto nell’ultimo decennio, hanno intra­preso la stessa strada, abbandonando i consulenti esterni o, quanto meno, ridimensionandone il ruolo. Ma non stava­mo vivendo tempi di spending review? Esatto. Al contra­rio di quanto si potrebbe pensare, oltre a offrire l’indiscu­tibile vantaggio di una massima personalizzazione di pro­grammi e contenuti dei corsi, per le grandi aziende dotarsi di una struttura interna significa anche avere l’opportunità di sfruttare economie di scala e garantirsi alta qualità a co­sti più contenuti. Certo, si tratta sempre di investimenti a diversi zeri, ma il più delle volte lezioni e workshop si rive­lano, per le multinazionali, anche ottimi strumenti di team building. Sono soldi ben spesi dunque, raccontano a Busi­ness People i responsabili di questi progetti per Eni, Enel, Bosch ed Elica, oltre a Prysmian (ma le aziende che stan­no sperimentando qualcosa di simile sono davvero molte, da Nestlé a Seat, dal gruppo Zurich alla multinazionale in­glese Chloride). E può accadere che, oltre ai dipendenti, la corporate university apra le porte anche ai principali clien­ti o, addirittura, alle risorse umane di altre imprese.

INTEGRAZIONE E TEAM BUILDING. Sta muovendo i primi passi la Prysmian Group Academy, nata nel 2012 grazie a un accordo triennale del­l’ex Pirelli Cavi e Sistemi con la Sda Bocconi. Due le sue principali aree d’intervento che vedranno coinvolti ma­nager e tecnici del gruppo così come un pool internazio­nale del network cui appartiene l’università milanese: una school of management per rafforzare leadership e capaci­tà manageriali – dai neolaureati ai senior – e una professio­nal school mirata allo sviluppo e consolidamento di know how e competenze tecniche, garantendone la trasmissione ai più giovani (dalla ricerca alla produzione fino al marketing). «Per tradizione l’azienda si è sempre impegnata mol­to sul fronte formativo e la scelta s’inserisce nella strate­gia di crescita e sviluppo internazionale di lungo periodo», racconta Fabrizio Rutschmann, direttore organizzazione & risorse umane. «Il progetto è nato sulla spinta dell’integrazione con il gruppo Draka, acquisito nel 2011. Oltre a migliorare le competenze, si è rivelato indirettamente an­che un ottimo strumento di team building, perché riunisce persone provenienti da tutto il mondo che, oltre a segui­re le lezioni, condividono momenti sociali, hanno modo di conoscersi e scambiarsi informazioni, rafforzando così lo spirito di appartenenza». Altri vantaggi importanti sono: avere «un progetto completamente customizzato e conte­nere i costi». Se, infatti, l’investimento è stimabile in alcu­ne centinaia di migliaia di euro l’anno per alcuni anni, far partecipare tutti i dipendenti coinvolti nel progetto a corsi esterni avrebbe fatto moltiplicare esponenzialmente la ci­fra. Basti pensare che nel 2012 i partecipanti sono stati cir­ca 200, e che il 2013 ne vedrà coinvolti 400-500.

SE L’UNIVERSITY FA ANCHE RECRUITING. Risale al 2001 la nascita di Eni Corportate Universi­ty, società che per tutte le divisioni del gigante ener­getico, in Italia e all’estero, si occupa di formazione, oltre a svolgere attività di recruiting e selezione e mantenere relazioni con le università. Anche in questo caso l’impe­gno formativo risiede nel dna dell’azienda, spinta in que­sto senso dal fondatore Enrico Mattei. Non a caso una del­le anime della “nuova” società è proprio la Scuola Mattei, che negli anni ha formato più di 2.600 studenti. Nel solo 2012 Eni ha così erogato più di 3,6 milioni di ore di for­mazione, per una spesa complessiva di 72 milioni di euro. «L’approccio è trasversale sia sul fronte dei contenuti che delle metodologie», spiega Marco Coccagna, a.d. di Eni Corporate University. «Ai clienti interni si offre un ser­vizio “chiavi in mano”, con la presa in carico dell’intero processo di gestione della formazione, il cui fulcro è l’analisi della domanda, realizzata in stretta collaborazione con le aree di business. Questo facilita l’identificazione del fab­bisogno e la personalizzazione del servizio richiesto». Due anche in questo caso i vantaggi: «Da una parte una mag­giore facilità nella pianificazione, controllo e governance dei processi e dei flussi economici, tale da permettere azio­ni di efficienza importanti pur mantenendo alta la quali­tà dei servizi», sottolinea Coccagna. «Dall’altra una mag­giore e più ampia capitalizzazione della conoscenza interna dell’azienda». E se si sta investendo molto sulla costruzio­ne e certificazione di una sua faculty interna, questo non vuol dire rinunciare completamente al contributo di part­ner esterni, cui si ricorre soprattutto «per quegli interven­ti rivolti alla popolazione executive dove il rischio di au­toreferenzialità e non sufficiente credibilità del docente è oltremodo critica».

COLLABORAZIONI PRESTIGIOSE. Punta molto sulla collaborazione con università, busi­ness school e società di consulenza di tutto il mondo, Enel University, nata nel 2007 come erede della scuola di formazione dell’Ente Nazionale e di Sfera, training com­pany nata con il processo di liberalizzazione nel mercato dell’energia. Sul fronte executive, per esempio, ha dise­gnato il Leadership for energy executive program insieme alla Harvard Business School, mentre per il middle ma­nagement sono stati pensati corsi ad hoc in collaborazio­ne con Sda Bocconi e la Iese Business School di Barcel­lona. Ma percorsi formativi sono stati messi a punto an­che con docenti di Università di Genova, Bicocca, Catto­lica, La Sapienza, e Bocconi, Politecnico di Torino e Mi­lano, e London Business School. Ma tutte queste collabo­razioni fanno capo a una struttura aziendale, che parteci­pa allo sviluppo dei progetti e può contare su professionisti interni.«Evidenzierei in particolare tre vantaggi», com­menta Rocco Bonomi, Head of Managerial & Professio­nal Learning Center di Enel University. «Conoscenza del business da parte delle risorse, “facilità di accesso” alle spe­cificità della cultura organizzativa ed efficienza dei costi. L’ultimo punto può sembrare provocatorio. Naturalmen­te la conditio sine qua non è che coloro che lavorano nel­la struttura interna abbiano esperienza nel settore. Se si oc­cupassero solo di gestire/amministrare la formazione e non di progettare e fare docenza, presumibilmente il vantag­gio si ridurrebbe. Per questo tutti i programmi di formazio­ne sono progettati interamente da Enel University e rea­lizzati sia con personale interno che con centri di eccellen­za esterni».

L’OBIETTIVO? PROGETTI CONCRETI. Si chiama New Mind il master in house sviluppato da Elica per valorizzare il suo capitale umano. Partito in chiave italiana, un paio di anni dopo, nel 2010, è stato esteso al resto del gruppo. Così oltre al vantaggio forma­tivo, anche in questo caso i corsi hanno risvolti di team building. Portano infatti nell’headquarter dipendenti pro­venienti da tutte le sedi del mondo, che hanno così l’op­portunità di conoscersi di persona e sviluppare un maggior senso di partecipazione. È questo, secondo Emilio Zampet­ti, direttore Hr del gruppo, uno dei vantaggi di provvede­re internamente all’organizzazione del programma. «C’è poi una maggiore consapevolezza delle esigenze azienda­li, visto che mi occupo io stesso della progettazione, indicando quali temi approfondire», aggiunge. «Quest’anno, per esempio, la docenza è affidata prevalentemente alla Fondazione Istud, ma ho vagliato personalmente i curri­cula dei formatori e prevediamo anche la partecipazione di manager interni per testimonianze sulla vita aziendale. Target e partecipanti vengono inoltre stabiliti di anno in anno a seconda delle necessità e i contenuti vengono poi naturalmente tarati sulla platea. Inoltre non si tratta mai di un master unicamente teorico, ma viene richiesta l’ela­borazione di un project work calato su un’esigenza reale». Ma l’attività formativa non si ferma qui, per esempio vie­ne sfruttata in questa chiave l’arte contemporanea, attra­verso un progetto chiamato E-straordinario, che vede un artista lavorare con i dipendenti per la creazione di una performance.

ANCHE CLIENTI ESTERNI. Fa un po’ storia a sé Tec (Bosch training esperienze com­petenze), l’academy del gruppo Bosch in Italia, nata nel 2002, che ad oggi si rivolge a tre diversi target: collaborato­ri (oltre 5.700) e clienti del gruppo, ma anche clienti ester­ni. «Avere una scuola di formazione interna è sicuramen­te un fattore distintivo, soprattutto perché Tec non è sola­mente corporate university, ma ha la fortuna di confron­tarsi con il mercato esterno», sottolinea Roberto Zecchi­no, direttore risorse umane e organizzazione Robert Bosch Sud Europa. «Grazie a questa doppia vocazione, nel 2012 ha erogato 13 mila ore di formazione (di cui il 64% ver­so i collaboratori del gruppo e il restante 32% verso clien­ti esterni). Con un’esperienza di questo tipo è possibile offrire ai collaboratori interni una formazione all’avanguar­dia, sia per metodologie sia per contenuti. Infine, la possi­bilità di lavorare con clienti esterni consente un continuo confronto con le altre aziende, e questa è la vera differen­za rispetto a una “normale” corportate university». A distinguere il progetto di casa Bosch è anche il fatto che tut­ti i trainer, prima di dedicarsi alla consulenza, hanno avu­to un’esperienza in azienda. Tra i programmi offerti, anche convegni con relatori internazionali, al fine di capire se le teorie dei “guru” siano effettivamente attuabili in azienda, e incontri di formazione esperienziale con sportivi di alto livello, da Gianmarco Pozzecco per il basket a Umberto Pelizzari per l’apnea.