Smart working in Italia: da privilegio per pochi a realtà per tanti

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Tra i primi provvedimenti emanati dal Governo per affrontare l’esordio dell’epidemia, il Dpcm del 22 marzo 2020 conteneva il seme di una rivoluzione: gettato su una terra arata dall’emergenza, in questa è radicato ed è cresciuto, diventando lo strumento per tracciare una nuova via attraverso l’emergenza stessa. Era il decreto con cui si imponeva l’interruzione di ogni attività lavorativa non essenziale, ma nel contempo si prevedeva la possibilità di continuare in modalità a distanza. Il lavoro agile non era una novità, era stato già previsto dalla Legge 81 del 22 maggio 2017, ma era rimasto in gran parte lettera morta, soffocato da pregiudizi e schemi gestionali antiquati più che da difficoltà oggettive. All’aut aut governativo però, l’imprenditoria di necessità ha fatto virtù, e ha scoperto che di smart working non si muore, anzi.

Su questo sono concordi tutte le numerose ricerche svolte sull’argomento negli ultimi mesi: chi ha cercato delle strategie per reagire alle mutate condizioni economiche e sociali in cui si trovava a operare ha lavorato di più e con maggior profitto di chi si è arroccato sulla difensiva. Tra queste, il ricorso a forme di delocalizzazione del personale, in maniera diversa a seconda delle possibilità dell’azienda ma anche del settore di attività, ha contribuito anche a creare nuovi modelli di governance all’interno delle aziende stesse, influendo sia sul management che sull’engagement del personale, e portando in generale a un aumento della produttività e a un maggior benessere dei lavoratori. Tuttavia, volendo esaminare singoli comparti, il quadro complessivo rivela, nel dettaglio, una notevole disparità nell’accesso a forme di smart working da parte delle aziende. A fronte di una crescita evidente, che secondo uno studio pubblicato per conto di Banca d’Italia a gennaio scorso passa dal 1,5% al 14% dei lavoratori non agricoli nel solo secondo trimestre del 2020 (su base dati Istat), vale a dire da meno di 200 mila unità a 1,8 milioni, il fenomeno ha interessato particolarmente le grandi imprese, e in alcuni settori in special modo, impiegati di medio-alto livello in possesso di un diploma di scuola superiore o una laurea, soprattutto di genere femminile, e residenti al Centro e al Nord. Molto è dipeso dal parametro della cosiddetta “telelavorabilità”: la ristorazione e il turismo non hanno potuto far altro che sperare nei ristori e ricorrere agli strumenti di supporto al reddito, come la Cassa integrazione guadagni e i prestiti garantiti dallo Stato per far fronte alle spese in assenza di introiti.

APPROFONDIMENTI

Tuttavia, altri fattori sono stati determinanti al riguardo: secondo l’Istat, che ha diviso le aziende in cinque grandi raggruppamenti in base all’approccio alla crisi e agli investimenti effettuati nel corso dell’anno, l’impatto dell’emergenza sanitaria è stato molto più severo per le imprese di piccole dimensioni (6,5 addetti medi), con personale poco scolarizzato, e con un mercato di sbocco prettamente locale e nazionale. Tali aziende costituiscono il 28,5% dell’imprenditoria privata, a fronte del 5,8% rappresentato dalle cosiddette “proattive avanzate”, che hanno messo in atto strategie nuove e ricorso allo smart working: realtà di grandi dimensioni, strutturate all’interno, e significativamente più numerose nel settore delle infrastrutture (energia, telecomunicazioni) e in quelli della chimica, farmaceutica, elettronica, informatica, nonché finanza, assicurazioni, ricerca e sviluppo. Se si esclude dall’osservazione il cluster del settore d’attività (che pure è determinante), è interessante notare come i dati relativi agli altri parametri considerati siano sostanzialmente sovrapponibili: segno che a parità di “telelavorabilità” per beneficiare degli effetti dello smart working le componenti aziendali non cambiano.

Sono state più interessate dal fenomeno, ad esempio, aziende con una maggiore componente femminile nel personale e in particolare in presenza di figli minorenni, vista anche l’interruzione delle attività scolastiche; ancora, nel Nord e in particolare in Lombardia, per alcune aziende medie e grandi che avevano già adottato forme di lavoro agile, con l’emergenza sanitaria si è trattato di estendere la possibilità ad altri dipendenti piuttosto che doversi organizzare da zero. Fondamentale è stata anche una cultura aziendale improntata sulla pianificazione strategica a medio-lungo raggio, che ha stimolato una maggior capacità e velocità di reazione di fronte all’imprevisto, così come un’impostazione manageriale fondata sulla leadership più che sul controllo, che ha consentito di organizzare e gestire il lavoro dei propri team anche a distanza e, per così dire, sulla fiducia. Fiducia che è stata premiante nella grande maggioranza dei campioni intervistati: in media i dipendenti da casa hanno visto aumentare la produttività e le ore lavorate del 6% (pari a circa due a settimana) e di conseguenza anche la retribuzione, hanno corso minori rischi di trovarsi in cassa integrazione e hanno sentito meno lo stimolo a cercare un nuovo lavoro. Un’indagine promossa da Anra (Associazione Nazionale dei Risk Manager) e Aon, consulente leader in Italia nel settore dell’intermediazione assicurativa alla vigilia della Fase 2, segnala una migliore gestione del tempo per sé e per la famiglia, più elevato livello di autonomia e maggiore responsabilizzazione, cioè aumento del benessere psico-emotivo tra le valutazioni preponderanti tra i lavoratori.

Tanto più positiva l’esperienza del lavoro da casa, e meno soggetta a sensazioni di disagio e isolamento – che pure sono state riscontrate – quanto più il datore di lavoro ha offerto corsi di formazione, occasioni di incontro online, accesso a risorse quali mindfulness, tecniche di gestione dello stress, yoga, attività sportiva all’aperto. Dalla medesima ricerca emerge inoltre come il ricorso allo smart working alla vigilia della Fase 2 venisse percepito dai lavoratori non più come una misura d’emergenza ma come entrato a pieno diritto tra le modalità di svolgimento del proprio lavoro (70% dei rispondenti). Analoghi i risultati di uno studio condotto a livello europeo da Deloitte: a fronte dei medesimi dubbi iniziali dei lavoratori (poco più del 37% in Italia e del 40% in Europa considerava possibile lavorare da casa), oggi due dipendenti su tre si aspettano di continuare con forme di lavoro agile anche a fine pandemia, e di mantenere i livelli di autonomia sperimentati con lo smart working. Nel quadro complessivo che viene a delinearsi nuova importanza viene attribuita dagli intervistati alle soft skill quali la capacità di adattamento (66% in Italia, 60% in Europa) e di lavorare in team (41% vs 43% in Europa), il pensiero creativo (41% vs 25% in Europa) e la gestione del tempo (37% vs 41% in Europa). Sono queste le direzioni per la formazione aziendale proiettata nel prossimo futuro, che il recente passato ha dimostrato essere governabile e gestibile, a patto di puntare su strategia, flessibilità, pianificazione e valorizzazione del capitale umano.

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Articolo introduttivo a The New Work, inserto di Business People marzo 2021. Scarica il numero in digitale e leggi le case history di Banca Mediolanum, Fastweb e GroupM