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Il professor Henry Mintzberg, uno dei pensatori più influenti al mondo secondo il Wall Street Journal , ha seguito il lavoro giornaliero di 29 manager, fra New York e Parigi, per capire cosa fanno e come lo fanno. Non è la prima volta: aveva condotto lo stesso esperimento 35 anni fa. Sorpresa: nulla è cambiato. Per Minzberg, in sostanza, c’è poca differenza fra i manager del 1975 e quelli che oggi hanno preso il loro posto: quadri intermedi o top manager, impiegati o direttori, nel 2010 si lavora esattamente come una volta. Mintzberg dovrebbe rifare la prova in Italia, tra Roma e Milano. Rimarrebbe sorpreso: da noi il gap generazionale è enorme. «Sono molte le differenze tra i professionisti ormai vicini alla pensione e le nuove leve», conferma Cristina Calabrese di Key2people, «perché i primi sono cresciuti in quelle grandi scuole di management come l’Olivetti, la Montedison e l’Iri che forse non esistono più. Che succede ora invece? Il precariato e la flessibilità costringono molti giovani a saltare da un’azienda all’altra senza un percorso di crescita ben definito. E la discontinuità si paga: complice la crisi e la poca propensione al rischio, le aziende difficilmente investono sui talenti under 30 con un curriculum di soli part time e lavori a progetto».
Poca formazione sul campo e percorsi di crescita troppo rapidi: queste sarebbero le “colpe” di chi oggi ha 30 anni e domani dovrà prendere le redini delle aziende. Nel frattempo gli over 50 continuano ad essere considerati più affidabili. «Grazie a una solida cultura manageriale hanno un buon mercato», racconta Massimo Fiaschi, classe 1966, segretario generale di Manageritalia. «Le Pmi, infatti, stanno cominciando ad assumere manager al loro interno e raramente si tratta di giovanissimi, molto più spesso sono 50enni con una lunga storia di sucessi alle spalle».
L’Italia dunque rimane un paese per vecchi: secondo una indagine del Centre for Economic Performance della London School of Economics, al vertice delle 40 più grandi aziende nostrane, una volta su due siede un amministratore delegato ultra 60enne. «Una gerontocrazia impermeabile all’accesso di altre figure e con forti legami politici», commenta Stefano Scabbio, 46 anni, a.d. di Manpower, «tant’è vero che per fare carriera bisogna passare dall’estero, come hanno fatto Colao e Caio. Da noi mancano le grandi navi scuola, a eccezione forse della Fiat di Marchionne, di Luxottica e di Vodafone che hanno preso il posto, nella formazione della futura dirigenza, dell’Eni e della Finmeccanica degli anni ‘70».
Verrebbe da chiedersi cosa succederà nel momento in cui i capi di oggi andranno in pensione: chi li sostituirà? «Quando prenderanno il nostro posto, sarà un posto diverso, per questo non sono preoccupato», tranquillizza Carlo Farina, 69 anni, decano di Galbani, oggi Gruppo Lactalis Italia, dove lavora da ormai 40 anni ed è direttore del personale. «Ma le differenze restano e sono molte: computer a parte, dopo la scuola noi siamo andati in caserma, loro fanno il Master. E se le cose in azienda non vanno, la mia generazione tiene duro e resta, quella di oggi ha più premura e cerca un altro lavoro. Io li vedo: entrano in azienda con una laurea sotto braccio e trovano una realtà ben diversa da quella che si insegna sui banchi delle business school». E di scollatura fra preparazione scolastica e vita aziendale parla anche Giampietro Vigorelli, 60 anni, fondatore dell’agenzia pubblicitaria D’Adda, Lorenzini, Vigorelli, Bbdo. «Arrivano con il loro bagaglio di conoscenze e non vogliono ascoltare insegnamenti dai vecchi, sono focalizzati sui risultati a breve a discapito della qualità, più sul business che sul prodotto», dice il presidente, che però deve credere molto nei giovani di talento se è vero che ne ha nominato uno, il 38enne Nicola Belli, alla guida della sua società.
Il gap generazionale è più evidente nelle aziende padronali e familiari, dove la successione tra padre e figlio è un problema che tocca il 60% delle realtà. Si stima che ogni anno la cattiva gestione di questo passaggio generazionale costi 300 mila posti di lavoro. Colpa dell’inesperienza dei figli? O forse sono i vecchi che non riescono a svestire gli abiti del padre padrone? «Un manager si cambia, un figlio no», pare abbia detto una volta Luciano Benetton. Fatto sta che nel cambio di testimone si rischia la sopravvivenza del business. Un paio di numeri per dare l’idea del fenomeno: al Sud un’azienda su tre chiude quando il fondatore esce di scena (fonte: Università Federico II di Napoli); nelle regioni del centro sarebbero 200 mila le piccole imprese con un titolare over 60 e nel 35% dei casi si arriverà alla chiusura o alla cessione dell’attività, secondo stime di Spinner e Irpet. E se al Nord-Est quasi la metà delle Spa e delle Srl hanno un presidente del cda fra i 50 e i 70 anni, sono una su tre quelle del Nord-Ovest con titolari ultrasessantenni. Tutte, prima o poi, dovrano affrontare il passaggio generazionale. E se non hanno un’alternativa a portata di mano, scelgono un manager esterno che spesso ha l’incapacità di costruire relazioni con i colleghi, di guardare oltre gli angusti confini del loro ufficio, al di là della loro scrivania. «Non c’è affatto gap di competenze, la futura classe dirigente ha tutti i saperi specialistici che servono», è il parere di Giuseppe Truglia, presidente del Centro di formazione management del terziario (Cfmt). «Piuttosto mancano le componenti non tecniche, il sapersi relazionare con capi e colleghi e, anche fuori dall’azienda, con gli stakeholders. I giovani si fermano al sapere in senso specialistico, mentre una volta si partiva da quello per costruire relazioni, emozioni, passioni. Il vantaggio di essere nativi digitali non basta».
Le nuove generazioni sono tecnicamente ben preparate anche secondo Daniel Lapeyre, classe1949, presidente e a.d. di Sanofiaventis in Italia, «ma tendono a leggere il business all’interno del loro specifico perimetro, spesso a scapito di una visione generale. Invece bisogna saper coniugare l’interesse aziendale con quello del paese e, nel nostro caso, del paziente». Gli fa eco Sergio Daniotti, 59 anni: «Prima di essere manager io sono medico», racconta l’a.d. di Boehringer Ingelheim Italia, «perchè ai miei tempi ci si formava sul campo partendo da aree specialistiche. Cosa manca ai giovani d’oggi? L’attenzione alle persone, l’umiltà e la consapevolezza dei propri limiti, tutte cose che evidentemente non si imparano con un Mba».
Ma è sul terreno dei valori che giovani e meno giovani dovrebbero incontrarsi. Ne è convinto Pietro Scott Jovane, 42 anni, a.d. di Microsoft Italia, che aggiunge: «La nostra generazione pecca forse di miopia nei confronti del pericolo, siamo testardi e andiamo sempre avanti, col rischio di ritrovarci in territori difficili: è allora che abbiamo ancora bisogno dei nostri maestri». E mentre parla, guarda il fondatore e presidente di Microsoft Italia, Umberto Paolucci, classe 1944, che gli ha ceduto la poltrona qualche anno fa. «Era il mio lavoro», dice Paolucci, «individuare e crescere i talenti fino a portarli in posizioni di rilievo. Se i giovani hanno una colpa è quella di non sapersi togliere la corazza e mostrare con onestà le proprie debolezze».
Ma l’intesa fra i due funziona alla perfezione e lascia intendere che in questo caso almeno il gap generazionale sia il vero motore dell’azienda.