Quando arrivò come amministratore delegato alla RcsMediagroup nel 2004 proveniente da Vodafone, Vittorio Colao iniziò una campagna acquisti quasi frenetica di manager, quadri, semplici impiegati. Ovviamente questo suscitò a dir poco l’indignazione nella vecchia e blasonata casa editrice che pubblica il Corriere della Sera, La Gazzetta dello Sport, una quarantina di testate periodiche, oltre al secondo quotidiano di Spagna, El Mundo. «Ma chi si crede di essere?», si sentiva mugugnare nei corridoi dei passi perduti nelle varie sedi della società. «Non sa niente di editoria, arriva qui, si tira appresso i suoi fedeli, i suoi rampolli, la sua corte e pretende di insegnare a noi come si fanno i giornali. Cose mai viste. Non durerà». In realtà Colao voleva portare aria nuova in casa del Corriere; una tempesta di aria nuova. Perché capiva che nell’era scandita da Internet, dai new media, anche un’azienda con la fortuna di possedere storiche testate invidiate da tutti doveva inventarsi un futuro diverso. E sapeva per formazione e per esperienza (viene dalla scuola McKinsey) che non avrebbe trovato all’interno le competenze necessarie a realizzare il cambiamento che aveva in mente. Dunque aveva bisogno di professionalità nuove, prese dall’esterno. Si sa come è andata a finire: Colao dopo due anni ha abbandonato la Rcs e se n’è andato a Londra alla vecchia e amata Vodafone della quale è diventato poi numero uno operativo.All’opposto di Colao, le Generali presiedute dall’ultraottantenne Antoine Bernheim e possedute dal cosiddetto salotto buono della finanza italiana, non sono mai andate a caccia di manager. Gli attuali vertici, formati dai due amministratori delegati Giovanni Perissinotto e Sergio Balbinot, sono cresciuti all’interno, si sono formati anno dopo anno nei tranquilli e operosi uffici della compagnia, hanno fatto - come si usa dire - la gavetta: per tutti e due ci sono stati dei passaggi all’estero, in società controllate, e poi il rientro nella sede centrale dove sono cresciuti fino ad arrivare alle poltrone più alte. Sicu­ro del proprio rango e del proprio ruolo in Italia in Europa (è la terza assicurazione del continente dopo la tedesca Al­lianz e la francese Axa), il leone di Trieste non cerca inno­vatori che sappiano rivoluzionare il suo business, e di con­seguenza ha sempre (o prevalentemente) attinto al pro­prio vivaio interno.

Rubare o formare?

Sono due strategie opposte. E ovviamente viene da chie­dersi quale sia quella giusta, che strada debba seguire un’azienda: rivolgersi ai cacciatori di teste e andare a prendere i manager che le occorrono là dove ci sono por­tandoli via alla concorrenza, oppure puntare sulle risorse interne, fare crescere giorno dopo giorno le figure giuste cui affidare responsabilità e poteri crescenti. Insomma: i dirigenti conviene rubarli o allevarli? Se si guarda alla maggioranza delle grandi imprese che operano in Italia (sia quelle di imprenditori nazionali, sia le multinaziona­li) è difficile rintracciare un criterio dominante che por­ti alla scelta dell’una o dell’altra ricetta. L’Unilever, per esempio, la multinazionale olandese conosciuta per esse­re una sorta di scuola guida, di grande vivaio di esperti di marketing dove vanno a rifornirsi un po’ tutte le impre­se, percorre da sempre la via del “fai da te”. E con indub­bio successo. Gli operatori delle telecomunicazioni, inve­ce, sono di solito (o almeno lo sono stati negli anni scor­si) assidui clienti degli head hunter. E anche loro hanno scritto storie di indiscusso successo.

E allora? Chi ha esaminato a fondo questo tema sono le società di consulenza strategica, quelle che aiutano le grandi imprese nelle loro scelte di fondo. E dunque parte­cipano anche all’individuazione delle persone cui affidare la realizzazione delle strategie di sviluppo, una volta che sono state decise. Una delle più importanti (la prima fra le italiane) è la Value Partners, fondata da Giorgio Rossi Cairo. Responsabile del settore risorse umane della Value Partners è Laura Cattaneo, che ha un’idea precisa in ma­teria. «Un’azienda con la A maiuscola deve avere capaci­tà di crescita proprie», dice . «Deve saper prevedere qua­li prodotti richiederà il mercato in futuro, quali saranno i processi migliori per ottenerli, e anche di quali compe­tenze manageriali avrà bisogno per governare il suo busi­ness. Ed è bene che investa per formare queste competen­ze, così come investe per innovare la sua gamma di pro­dotti. Questa dovrebbe essere la regola prevalente. Alme­no in tempi normali».

Il contesto

Ma i tempi non sono sempre normali. Nella vita delle aziende ci sono momenti particolari, in positivo come in negativo. Per esempio: ci sono casi di crescite im­provvise rese possibili da successi imprevisti. O all’op­posto: aziende che vanno in difficoltà perché il loro set­tore nel complesso entra in sofferenza, o perché sono state commesse scelta sbagliate. «Quando si verifica una forte discontinuità» continua Laura Cattaneo «la sola formazione interna può non bastare. Se un’azien­da ha la fortuna di dover affrontare l’apertura di nuovi mercati e settori, il lancio di nuovi prodotti e deve ar­ricchire le proprie competenze tecnologiche e manage­riali, rivolgersi all’esterno, spesso, è la soluzione giusta per rispondere in tempi rapidi alle opportunità di busi­ness. E lo stesso vale per i periodi di crisi improvvisa: se servono trasformazioni urgenti e radicali, in grado an­che di incidere sulla cultura organizzativa dell’azienda, allora le persone in grado di realizzarle vanno cercate fuori dalle mura domestiche proprio per creare un vero cambiamento con un passato che, evidentemente, non ha soddisfatto le aspettative».

Ci sono altri casi in cui conviene a un’impresa guardarsi attorno alla ricerca di figure giuste. Nel settore Hi Tech, per esempio, dove il tasso di innovazione è talmente alto che è difficile prevedere quali saranno le esigenze da qui a qualche anno, diventa quasi indispensabile an­dare sul mercato. O ancora: di questi tempi, con la cri­si delle Borse che sta decimando il settore finanziario, si trovano giovani e brillanti manager in cerca di nuovi impieghi. Rappresentano, per chi è solido e non ha per­so le speranze di crescita, l’occasione per far entrare in squadra dei talenti. Ma sono casi eccezionali. «Di nor­ma», conclude Laura Cattaneo, «sarebbe meglio che le aziende andassero avanti con le proprie gambe».

Quindi i leader di domani è meglio allevarli che rubar­li. E allevarli è un compito che spetta ai leader di oggi. Ma qui viene il problema: sono pochi i capi che han­no voglia di far crescere, formare i propri collaboratori. Ha scritto Francesco Alberoni nella sua rubrica Pub­blico & privato sul Corriere della Sera: «Molti non dele­gano perché temono che i collaboratori possano supe­rarli, sono terrorizzati all’idea che qualcuno di essi pos­sa offuscare il loro ruolo e, domani, usurparne il posto. Invidiano chiunque emerga e perciò lo frenano, lo fru­strano, lo paralizzano». Le aziende guidate da persone come queste descritte da Alberoni sono tante. E questa è una buona notizia per i cacciatori di teste.