Luigi Bordoni

Luigi Bordoni, 67 anni, è stato nominato presidente di Centromarca nel 2008, dopo 30 anni spesi nell’associazione dell’industria di marca come direttore generale. Già procuratore generale di Ibc e presidente di Indicod dal 1988 al 2003, precedentemente Bordoni ha lavorato in Unilever e in Fiat

Luigi Bordoni non ci sta. Provate a chiedere al presidente di Centromarca (l’associazione italiana del l’industria di marca) se il brand, fiaccato dalla crescita della private label e dalla guerra dei prezzi, sta affrontando un momento di declino, e lui vi risponderà che i consumatori continuano ad apprezzare, anzi, a esigere gli sforzi che la marca sta facendo per competere in innovazione, comunicazione e relazione. La marca commerciale? «Una sfida, ma non una minaccia». Il rapporto conflittuale con i distributori, concorrenti-clienti? «Da equilibrare, e ci stiamo lavorando». Bordoni ha una risposta per tutto, meno che per quel che riguarda il futuro del brand. «Ormai abbiamo rinunciato a fare previsioni di lungo periodo. Sappiamo solo che a questa selezione darwiniana sopravvivrà soltanto chi, anche a costo di concentrare l’offerta, avrà conquistato la leadership del proprio settore».

Presidente, fino a non troppo tempo fa erano le aziende di marca che valorizzavano col prestigio dei loro brand gli scaffali della grande distribuzione. Ora i numeri uno della Gdo affermano che i clienti si fidano più dell’insegna che del marchio. Cos’è successo?

Non mi sento di condividere lo scenario che ha dipinto. E credo che i distributori, anche se affermano una cosa del genere, non ne siano poi così convinti. Se i consumatori entrano in un supermercato e non trovano i prodotti di marca, può star sicuro che andranno a fare acquisti altrove. Le insegne conoscono bene le abitudini degli shopper, le aziende di marca conoscono quelle dei consumatori. Noi continuiamo a monitorare il valore del brand percepito dal consumatore, e constatiamo che l’apprezzamento è sempre molto alto, nonostante gli effetti della crisi.

Sì, ma la private label continua a crescere, e la quota marginale di mercato che occupa in Italia secondo alcuni analisti è dovuta più che altro al ritardo che ha il nostro sistema distributivo rispetto a quelli di altri paesi, come la Germania e la Francia…

La Gdo oramai distribuisce in Italia l’80% dei beni di largo consumo, non saremo ancora ai livelli della Francia come numero di punti vendita, ma è innegabile che abbiamo raggiunto anche in Italia un alto tasso di concentrazione. E in questo contesto la private label si attesta intorno al 15% delle vendite, mentre secondo i nostri dati i prodotti di marca pesano per circa il 70%. Nielsen, che è più elastica di noi nella definizione di prodotto di marca, li attesta addirittura all’80%. La quota di mercato della private label potrà crescere ancora, ma non raggiungerà mai il livello delle piazze straniere. Il consumatore italiano è molto esigente, è critico. E non è così automaticamente disposto a barattare il valore garantito dai grandi brand per un prezzo più basso perché vuole prima di tutto essere gratificato.

Non è solo questione di offerta però. Sono le insegne a stabilire il posizionamento delle referenze, e spesso concedendo più o meno visibilità a un nuovo prodotto diventano loro i decisori del suo successo…

È vero: con le loro politiche i distributori possono procurare alla marche vantaggi e svantaggi competitivi. Ma sono quasi sempre i follower a pagare le conseguenze più pesanti di questa situazione di sbilanciamento. Non mi stancherò mai di ripeterlo: i leader di mercato sono quelli che riescono ad annullare questo svantaggio agendo, rispetto al consumatore, su tre leve: comunicazione, innovazione e relazione. Detto questo, per tornare al discorso della competizione con la private label, è una sfida che dobbiamo affrontare, inutile negarlo. A volte le sfide si vincono, a volte si perdono. Però bisognerebbe ragionare per categorie merceologiche, anzi, per singoli prodotti per distinguere da caso a caso. Non dimentichiamoci che la Gdo è un competitor molto complesso anche perché non è solo un concorrente, ma pure il principale cliente delle aziende di marca. Un rapporto pieno di criticità rispetto alle quali non vedo significativi cambiamenti nell’immediato.

Ma non è possibile lavorare insieme, promuovendo iniziative promozionali e attività di comunicazione above the line sul punto vendita in un’ottica win-win?

C’è stato un grande sforzo promozionale da parte delle marche. Direi anzi che la promozionalità ha già raggiunto un grado abnorme. Le dinamiche dei prezzi dei prodotti di largo consumo dal 2008 si sono sempre tenute sotto il livello dell’inflazione. Le aziende hanno fatto davvero tutto il possibile da questo punto di vista.

Sì, ma che mi dice rispetto alla possibilità di avviare iniziative di comunicazione congiunte? Non diminuirebbe la conflittualità tra aziende e distributori abbattendo anche i costi della pubblicità tradizionale, che in una prospettiva di concorrenza serrata è necessaria per mantenere alta la brand awareness?

Ma lei lo sa che per alcune aziende gli investimenti nella distribuzione, il cosiddetto trade spending, sono fino a tre volte superiori a quelli fatti in pubblicità? C’è già un’enorme pianificazione di risorse nei confronti del retail. Senza contare che non tutti i partner della distribuzione si comportano in maniera corretta, soprattutto sul fronte degli adempimenti contrattuali, per esempio la puntualità dei pagamenti. Si continua comunque a lavorare per sviluppare un rapporto più equilibrato con le insegne. Nel biennio 2007-2008 sono partiti una quarantina di progetti pilota – tutte iniziative one-to-one e quindi gestite direttamente dalle aziende con alcune catene della Gdo – che avevano l’obiettivo di far cogliere al distributore il reale valore, l’appeal dei prodotti di marca attraverso manifestazioni, attività di entertainment e prove prodotto. E come è andata?I risultati sono stati positivi, ma per trovare la quadra serve altro, un vero cambiamento culturale. Bisogna spostarsi dal terreno della competizione di prezzo a quello della competizione di valore.Già, la guerra dei prezzi. Chi l’ha innescata?Innanzitutto chiariamo il fatto che abbassare i prezzi durante la crisi non è servito a far ripartire i consumi. Chi ha innescato il meccanismo? È sufficiente che un player di una certa rilevanza faccia una determinata scelta di prezzo che tutti gli altri poi fanno altrettanto. E a ruota segue l’intera filiera. Il problema però è che a perderci, paradossalmente, è il consumatore. O meglio, la collettività. È un circolo vizioso, perché la progressiva perdita di valore lungo tutta la filiera impoverisce il sistema, e l’effetto finale sono i costi sociali, a cominciare dalla minore occupazione.

Come se ne esce?

Troncare questo circolo vizioso è molto difficile. Occorrerebbe che tutti deponessero le armi.

Guardi, nella seconda metà degli anni ’80 convocammo per un ciclo di convegni alcuni dei più grandi futurologi sulla scena internazionale per farci spiegare quale sarebbe stato il futuro per le aziende del largo consumo. E la prospettiva che chiedemmo loro di analizzare era proprio quella dei successivi 20 anni. Ebbene, nessuno di loro seppe prevedere le grandi trasformazioni del mercato dovute al crollo del socialismo reale, all’emersione virulenta del fondamentalismo islamico, e alla grande crisi internazionale. Cosa abbiamo capito? Che i futurologi non funzionano, e che fare previsioni di lungo termine è inutile. Viviamo in una realtà in cui non si riesce nemmeno a prevedere una rivoluzione vasta come quella che in Nord Africa dieci giorni prima che accada, figuriamoci se possiamo capire cosa succederà tra 20 anni!

Il mondo dei consumi però sta seguendo un trend preciso: lo dice lei stesso che avranno più chance di sopravvivere i grandi marchi, mentre i follower saranno sempre più in difficoltà…

Sì, è una crisi selettiva, una selezione darwiniana, ma è un processo in atto da tempo. E per questo assisteremo senz’altro a un’ulteriore concentrazione dell’offerta. Già ora l’imperativo delle aziende di marca è conquistare la posizione di leadership in determinate categorie merceologiche. I gruppi internazionali vendono asset che si pensavano irrinunciabili fino a pochissimi anni fa, e che sono ancora molto remunerativi, per concentrarsi su acquisizioni che rafforzano il loro primato in un settore di riferimento.

Ma se l’offerta si concentra sarà necessariamente meno varia. E vista la crescente qualità dei prodotti di marca privata, i grandi brand non rischiano di posizionarsi troppo vicino alla private label?

È la private label, semmai, che cerca di posizionarsi a ridosso del prodotto di marca. Anche perché il know how di prodotto è patrimonio dell’industria di marca e non della distribuzione. No, il consumatore non abbandonerà il prodotto di marca. Tutti sogniamo di cogliere la frutta dalle piante o mangiare manicaretti fatti in casa. Ma le abitudini di acquisto sono un’altra cosa.