Non basta un governo, serve un programma

Dal 2007 al 2011 i ricavi del colosso del gioco e dei servizi di pagamento sono raddoppiati. E, nonostante la crisi, la tendenza non accenna a cambiare. Merito della valorizzazione dei talenti e del patrimonio storico di un’azienda che, pur avendo 60 anni alle spalle, non ha ancora smesso di rinnovarsi. La nostra intervista a Emilio Petrone, amministratore delegato di Sisal

Sostiene Emilio Petrone che, quando nel 2008 prese il timone di Sisal, aveva ben chiaro il potenziale dell’azienda italiana che andava a dirigere dopo le esperienze in multinazionali del calibro di Mattel, Ferrero, Unilever e Sara Lee. E se in questi cinque anni la società specializzata nei giochi e nei servizi di pagamento è riuscita a passare da 279 milioni di euro di fatturato del 2007 a 525 milioni di euro (ultimo dato disponibile: esercizio 2011), con un giro d’affari da circa 15 miliardi di euro, significa che Petrone aveva obiettivi molto ambiziosi. Almeno tanto ambiziosi quanto quelli che lo animano adesso. Oggi però l’a.d. di Sisal ha per l’appunto alle spalle una serie di risultati più che incoraggianti a conferma delle sue supposizioni. E se dice che nonostante le mille trasformazioni (o forse proprio per quelle) a cui sta sottoponendo la sua organizzazione – dall’attenzione per l’impatto ambientale alla work-life balance passando per le pari opportunità – il futuro prossimo promette molto bene, c’è da credergli. Gli abbiamo chiesto di condividere con i lettori di Business People la propria vision, cercando anche di mettere a fuoco la situazione economica del Paese. «Serve prima di tutto un governo», dice Petrone. «Ma ancora di più servono programmi e la capacità di condividerli».

Da numero uno di un’azienda che mette in moto un volume di denaro tanto vasto e che offre quotidianamente servizi a milioni di italiani come interpreta le condizioni del nostro Paese?

In realtà la situazione non è particolarmente complessa da leggere e valutare, come alcuni vorrebbero farci credere. Stiamo vivendo una fase economica (anche sul piano internazionale, non dimentichiamolo) non favorevole, e la crisi si sta rivelando più lunga del previsto. Ma è una questione legata ai fondamentali del capitalismo e delle regole del mercato in cui viviamo oggi. Rispetto all’Italia ho un atteggiamento positivo: siamo un Paese grande, importante e con la capacità economica di crescere. E se non la pensassi così non avrei mai rinunciato alla carriera all’interno di una multinazionale per prendere il timone di questa impresa con l’idea di renderla vincente, una vera eccellenza, portando un po’ di cultura anglosassone in una realtà italiana. Praticando, in altri termini, quella che in gergo si chiama cross fertilization. Cosa manca davvero a questo Paese? Che la politica faccia il proprio mestiere.

Il che implica…?

Primo: ci vuole la politica, ovvero un governo. Nessuna entità può andare avanti senza un gruppo dirigente. Poi occorre che un governo abbia dei programmi, mentre ad esempio da anni nel nostro Paese manca una politica industriale solida. In terzo luogo bisognerebbe smettere di rovinare le cose buone che abbiamo. Un esempio per tutti? Il settore del gioco, che è continuamente oggetto di attacchi e commenti negativi.

Da parte di chi?

È un fenomeno molto generalizzato. Io non ho nulla contro le critiche, che quando sono costruttive fanno bene. Ma non è corretto prendere posizioni contro interi settori che danno lavoro a migliaia di persone e che rappresentano un driver per lo sviluppo, spesso senza conoscere i fatti. E non succede solo in questo mercato, direi piuttosto che è una sorta di masochismo italiano: se c’è qualcosa che funziona lo si attacca. Questa credo sia una delle grandi differenze tra la cultura anglosassone e la nostra. Ma anche in Francia, per esempio, industria e business godono di maggiore attenzione e sono considerate aree da sviluppare, da rispettare. Ci sono fior di investimenti nei “champions” nazionali. È lo Stato che ci crede, e li protegge.

Molti in questo momento chiedono sostegno allo Stato. Voi come vorreste essere protetti?

Noi non vogliamo sostegni, solo rispetto per una grande industria, il primo mercato europeo dei giochi, e uno tra i più evoluti al mondo. Vorremmo regole chiare e coerenti, altrimenti diventa impossibile operare.

Finora ha commentato situazioni rispetto alle quali non può agire. Nella sua azienda invece è lei che comanda. Come mette in pratica la sua filosofia?

Avere il governo della situazione significa avere un buon team, un’organizzazione che funziona. Cerco di dedicare la maggior parte del mio tempo a comporre un team valido, e poi fare in modo che operi correttamente. Ed è questa la parte più difficile del lavoro, ma anche quella più stimolante.

Quali competenze servono in Sisal?

Quelle tipiche del largo consumo: marketing, vendite e ovviamente un’ottima conoscenza del prodotto. Poi c’è un’area comune ad altri settori, come quello farmaceutico per esempio, coi quali condividiamo la sorte di lavorare in un mercato regolato. Ci sono diversi aspetti tecnici di cui dobbiamo tenere conto ogni volta che pensiamo a un nuovo prodotto o ad un nuovo servizio. Non possiamo lanciare un gioco senza l’autorizzazione dei Monopoli di Stato. E per introdurre un nuovo sistema di pagamento ci confrontiamo con la Banca d’Italia.

Burocrazia. Quanto tempo passa mediamente dal concepimento al lancio di un nuovo prodotto?

Tra i sei mesi e un anno.

Parlava poi di programmi, e della loro attuazione.

Certo. Non è tanto difficile avere un piano strategico: è molto più difficile comunicarlo e soprattutto eseguirlo. Fondamentale è che tutti in azienda conoscano i programmi e che l’esecuzione sia corretta.

Quali sono le priorità per voi in questo momento?

Siamo focalizzati sul retail, che è la parte che connette l’azienda al consumatore. Non puntiamo sull’ampliamento, visto che la rete è già capillare. Stiamo piuttosto lavorando sulla qualità del network, sul miglioramento del servizio e della comprensione dei clienti. Attraverso i nostri negozi vogliamo capire a fondo cosa desiderano.

E cosa avete osservato?

Ci sono aspettative più alte rispetto al passato. E in generale i clienti sono molto più informati, questo soprattutto grazie a Internet, alle nuove tecnologie e alla globalizzazione. Mentre più in particolare per quel che riguarda il gioco, la gente vuole divertirsi in maniera sana a prezzi competitivi.

Anche l’on line è una delle vostre priorità?

Siamo molto impegnati sulla parte digitale, che è in grande espansione. Con i nostri siti serviamo oggi oltre 100mila clienti, e abbiamo iniziato a offrire la possibilità di giocare anche con lo smartphone.

Sono piattaforme sperimentali o strumenti già in uso?

Quest’anno il giro di affari di Sisal on line sarà di oltre un miliardo di euro. La parte mobile è già partita, e oggi rappresenta circa il 20% delle scommesse on line.

Altri punti del “programma di governo”?

La differenziazione dell’azienda. In termini di prodotto, innanzitutto, con l’introduzione della prima lotteria internazionale in Italia, Eurojackpot, e con il prossimo lancio delle gare virtuali, un modo nuovo di scommettere su corse che sono simulate al computer. Abbiamo inoltre appena lanciato il brand Sisal Pay, dedicato ai servizi di pagamento, che comunicheremo entro il 2013. E poi ci sono le acquisizioni: reinvestiamo gli utili in società (generalmente una o due all’anno) che siano piccole o medie, e soprattutto sane, con un approccio di lungo termine e rispettando la cultura del management che incontriamo al momento dell’acquisizione. Queste sono le principali linee strategiche per lo sviluppo del business, ma stiamo lavorando molto anche per gestire le nostre attività in maniera sostenibile e socialmente responsabile, creando vantaggi sia per Sisal che per le comunità in cui operiamo. Io sono convinto che nel giro di qualche anno il consumatore finale sceglierà di acquistare prodotti e servizi basandosi sempre più sulla correttezza delle aziende. Ecco perché il nostro piano pluriennale di sostenibilità prevede fin da ora la raccolta separata dei rifiuti, la riduzione degli sprechi di carta e la certificazione che provenga solo da foreste controllate e sottoposte a rimboschimento. Ora puntiamo a rendere le nostre sedi più ecofriendly attraverso il risparmio energetico e l’adozione di tecnologie che ne riducano l’impatto ambientale.

Queste sono le linee d’azione. Come le comunica, come si coinvolge l’azienda verso un obiettivo?

Prima di tutto si deve fare in modo che le risorse ci siano, e siano valide. Bisogna attrarre talenti, rendere sempre di più Sisal un’azienda in cui le persone dotate vogliano entrare. E devo dire che ci stiamo riuscendo: siamo passati dall’essere un’azienda mediamente ambita ad un’organizzazione con cui molti vogliono collaborare. Questo lo dobbiamo allo sviluppo dell’azienda, ma anche a cosa abbiamo fatto per le persone che lavorano con noi. A cominciare dalla partecipazione al Great Place to Work, che ci ha permesso di fotografare il clima aziendale, evidenziando le aree di forza e quelle di miglioramento. La seconda iniziativa riguarda la valorizzazione del talento femminile.

Parliamo di quote rosa?

No. Vogliamo che questa azienda attragga in ugual misura talenti maschili e femminili. In passato si rivolgevano a noi soprattutto uomini, sia per il settore in cui operiamo che per la cultura dell’organizzazione. Negli ultimi cinque anni, invece, abbiamo assunto circa 700 nuove risorse ripartite al 50% tra maschi e femmine; ma ora però questi nuovi talenti vanno sviluppati e trattenuti, messi in condizione di raggiungere i vertici aziendali indipendentemente dal loro sesso. Ed è su questo punto che c’è ancora molto da lavorare. Così abbiamo creato il programma W.i.S.e. (Women in Sisal experience): attraverso dei comitati interni ad hoc, elaboriamo proposte per aiutare le donne a compiere un valido percorso professionale, mediante strumenti di formazione e servizi aziendali a loro dedicati. E poi c’è la riscoperta del patrimonio storico di Sisal.

Ovvero?

Stiamo creando l’archivio storico. Abbiamo ereditato un’azienda con oltre 60 anni di tradizione, e crediamo che integrare la propria tradizione nelle attività odierne sia per noi fondamentale: altrimenti non ci sarebbe differenza con brand che non hanno alle spalle la stessa storia. È stato emozionante raccogliere tutti i materiali in nostro possesso: dalle puntate dei programmi televisivi sponsorizzati da Sisal negli anni 80, alle pubblicità di Totip ed Enalotto. A breve li renderemo disponibili attraverso la Intranet aziendale.

Lei dice di aver previsto, cinque anni fa, i risultati che Sisal avrebbe potuto raggiungere. Cosa prevede ora?

Innanzitutto mi aspetto che migliori la situazione generale, perché ne abbiamo tutti bisogno. Per quanto riguarda Sisal, credo ci siano oggi le basi per continuare a generare sviluppo e successo. E mi auguro che l’azienda possa diventare un esempio di eccellenza nel proprio settore non solo nei risultati, ma anche nel modo in cui questi risultati vengono raggiunti.

© Riproduzione riservata