Una platea di qualche centinaio di persone, composta in massima parte da studenti universitari e rappresentanti di aziende, nello storico Palazzo delle Stelline a Milano. Sul palco c’è Andrea Guerra, ex ad di Luxottica e ancor prima di Indesit, nonché nel recente passato consigliere dell’ex premier Matteo Renzi, ma innanzitutto e soprattutto attuale presidente esecutivo di quell’Eataly premiata in quest’occasione per aver scalato il ranking dei “100 Most Attractive Employer d’Italia”, stilato da Universum basandosi sulle risposte di 39 mila studenti. Rivolgendosi proprio a loro Guerra parla di leadership risonante, della fortuna di vivere in quest’epoca e di come un manager, o un imprenditore che sia, debba dimostrare di aver non solo mani e testa per agire e immaginare, ma anche cuore per ascoltare: «Essere empatici non è sufficiente, devi dimostrare che le tue azioni sono dettate dal cuore. L’esempio è tutto, cammina ciò che dici». Ce n’è abbastanza per chiedere a un top manager, che con la medesima convinzione con cui s’intrattiene su stato patrimoniale e conto economico si spinge a parlare anche di cuore, magia e felicità, di incontrarci per approfondire alcuni degli spunti toccati in occasione della premiazione.
Perché, in occasione della consegna del premio dell’Universum Talent Survey a Eataly, mi ha detto che si tratta dell’unica tipologia di riconoscimento che le piace ricevere? Perché ritengo che una delle ragioni più importanti per cui si lavora sia riuscire a veder crescere intorno a sé un sistema valoriale in base al quale un insieme di persone si riconosce in un dato progetto. Il che non è un aspetto tecnico, ma ha del magico: a volte si può fare tutto come si deve, ma non è detto che il risultato sia quello che si desidera. Perciò, ritengo che nel momento in cui si riesce a intraprendere un percorso grazie al quale tutti stanno bene e lavorano al loro meglio, ci si possa già ritenere soddisfatti. Se poi un simile traguardo è riconosciuto anche dall’esterno, allora non si può che esserne molto contenti.
Nello specifico, cosa avete fatto in Eataly? Sostanzialmente due cose. Prima di tutto, abbiamo fatto ispirare la nascita dell’azienda a due manifesti (Eataly: luogo di armonia e i 10 autocomandamenti, ndr) incentrati sulla relazione tra le persone, lo sviluppo delle capacità dei singoli e il desiderio di creare sul posto di lavoro un’atmosfera armonica. Chiunque arrivi in azienda e legga quei manifesti si fa una chiara idea della nostra impostazione. Poi, essendo Eataly una startup e avendo creato un modello di business che si ripete in varie città, seppur con accenti diversi perché calibrati sulle specificità di ognuna, allora è fondamentale far sì che le persone non siano meri esecutori, ma sviluppino delle doti imprenditoriali per poter utilizzare al meglio la delega che gli viene data.
Ha dichiarato che la qualità principale di un buon manager è l’ascolto – sempre e comunque – anche al costo di «rimetterci i capelli e il fegato». Non avrà sempre parlato con ognuno dei suoi dipendenti… Non intendevo questo, mi riferivo piuttosto al fatto di avere la capacità e la voglia di capire le situazioni: comprendere quando è necessario sedersi a parlare col singolo, quando è più opportuno mettersi intorno a un tavolo con tutti, e quando invece non c’è neanche più bisogno di parlare perché quanto andava fatto chi lavora con te lo sta già facendo di sua iniziativa. Però, se vuole crescere e superare i momenti di difficoltà, creando un’azienda in cui siano le persone a fare la differenza, il manager deve mettersi al servizio delle loro anime, dei loro desideri, della loro psiche. È fondamentale.
Questo perché, è sempre lei a sostenerlo, in azienda un dirigente deve impegnarsi soprattutto a convincere della validità delle sue idee il 50 per cento più uno delle persone che vi lavorano, dopo di che s’innesca un circolo virtuoso tale per cui verrà superato a destra e a sinistra dalle proposte di sviluppo. È scientifico, perché metti in moto un meccanismo di responsabilità che corre più veloce di te… Ma bisogna realmente mettersi a disposizione e convincersi del fatto che l’azienda sia spinta dalle menti e dai cuori delle persone. Se non riesci a coinvolgerle fino questo punto, non hai fatto bene il tuo mestiere di manager.
Grazie anche all’economia digitale, oggi i giovani giocano spesso la carta dell’auto-imprenditorialità, delle startup per intenderci, che è insieme un’opportunità e un rischio. Quali sono le regole da evitare per non finire fuori strada? Confesso di trovare questa spinta imprenditoriale molto positiva e bella, forse perché è una dote che personalmente non ho mai avuto fino in fondo e, quindi, quando la vedo negli altri l’apprezzo particolarmente. Detto questo, è evidente che sotto la spinta dell’entusiasmo si tenda a dimenticare due aspetti che, ai fini del successo, risultano invece essenziali. Per prima cosa non bisogna scordarsi del consumatore finale, perché potrò anche essermi inventato qualcosa di straordinario, ma nel momento in cui – dopo le dovute verifiche – mi rendo conto che non esiste la domanda, allora sarebbe il caso di lasciar perdere. Il secondo aspetto da tenere bene in mente sono, nell’ordine, lo stato patrimoniale e il conto economico: perché capisco la leggenda sorta intorno ad Amazon, che ha cominciato a fare profitti solo recentemente acquisendo nel frattempo un valore di centinaia di miliardi di dollari, ma si tratta di un caso eccezionale. Quindi, non sono ammessi rinvii: non basta avere una bella idea, bisogna anche darsi da subito un piano chiaro sulle risorse e i processi necessari a realizzarlo.
Ha detto di non discutere il Jobs Act, ma che parallelamente andrebbero sviluppate delle politiche attive. A cosa si riferiva? Il mio giudizio sul Jobs Act è positivo, perché ha fatto evolvere il mercato del lavoro ai livelli di cui l’Italia aveva bisogno. Tuttavia, nel momento in cui si inseriscono nel mercato degli elementi di maggiore flessibilità, è evidente che bisogna sostenerli soprattutto in due punti specifici: al momento dell’ingresso nel mondo del lavoro e nel passaggio tra la perdita di un impiego e la ricerca di uno nuovo. Su questi aspetti, non vedo purtroppo la spietata determinazione di cui ci sarebbe bisogno.
Forse perché, per farlo, necessiterebbero risorse economiche che non ci sono… Le risorse si trovano, il problema è come si usano. In Italia ci sono 64 agenzie del lavoro territoriali, regionali, provinciali, comunali, ognuna a sé stante senza una rete informativa o un criterio univoco. A questo punto, anche se limitate, sono comunque risorse sprecate.
L’impressione di fondo è che spesso leggi e provvedimenti partano da un buon assunto che nella messa in pratica viene mitigato quando non contraddetto. Gli effetti positivi del Jobs Act però rimangono un dato di fatto. Tuttavia, personalmente preferisco fare un percorso inverso, e dico che noi italiani dobbiamo smettere di guardare alla politica come alla risolutrice dei nostri problemi, e cominciare ad assumerci una maggiore responsabilità, intervenendo sui nostri comportamenti e dando il buon esempio. Non sappiamo resistere alla tentazione di addossare ogni colpa alla politica, col risultato che questa alla fine si sente autorizzata a esercitare competenze non sue. Eppure, sono profondamente convinto che l’Italia possa cavarsela se solo decidesse di innescare un diffuso sforzo di responsabilità e di imprenditorialità.
È un ottimista? Non è questione di ottimismo. Penso solo che ogni volta che ciascuno di noi fa qualcosa debba farla bene, per tempo, con determinazione e tenendo conto delle ricadute sociali delle sue azioni, dopo di che tutto è fattibile. Basta crederci fino in fondo. Guardi Eataly: come azienda vera e propria è nata 5-6 anni fa e ha già creato circa 4 mila posti di lavoro.
Inevitabilmente, sulla retorica del lavoro si giocherà gran parte della campagna per le ormai prossime politiche. Le campagne elettorali sono uguali in tutto il mondo. E comunque la disoccupazione giovanile rappresenta realmente un tema di fondamentale importanza per il Paese. Alla fine sarebbe sufficiente porsi tre o quattro obiettivi importanti da raggiungere entro un lasso di tempo ragionevole – un secondo tema potrebbe essere la corruzione, il terzo il Sud -, e poi risolverli alla radice. Abbiamo solo l’imbarazzo della scelta, basta saper scegliere bene.
«Gli imprenditori e i gestori di grandi aziende attraverso il loro lavoro sono anch’essi protagonisti della politica in modo attivo», sono parole sue. Lei che politica pensa di fare con Eataly? Un’azienda che investe su un territorio è per definizione un elemento di politica attiva. Perché, oltre a creare occupazione, contribuisce a mettere a confronto le diversità culturali e i comportamenti delle persone. Chiunque di noi fa politica nei suoi gesti quotidiani: se non butto la cartaccia per terra dimostro che me ne importa della mia comunità. Per esempio, Eataly ha espresso nel suo manifesto l’intenzione di non edificare un metro cubo per ospitare i suoi negozi perché avrebbe recuperato solo edifici abbandonati. E lo ha sempre fatto. Si può fare: bisogna solo responsabilizzarsi.
Immagino che anche Fico (il grande parco tematico inaugurato a Bologna lo scorso 15 novembre, ndr) rientri in questa visione? Certamente. Fico è un’altra iniziativa molto importante legata alla volontà di mostrare a quelle persone che non conoscono più la campagna che cos’è. E, in un contesto interattivo e divertente, far comprendere le catene del valore che stanno dietro la straordinaria enogastronomia italiana.
A quando l’approdo in Borsa? Quando saremo pronti, siamo convinti di farlo perché aprirsi al mondo, anche a quello finanziario, è nel dna di Eataly. Fra il 2018- 2019 dovremmo farcela.
Malgrado le proposte di prestigiose multinazionali, ha scelto Eataly dopo aver «ragionato sugli elementi della sua felicità lavorativa». È raro sentir parlare un manager di felicità. Forse perché spesso si è vittime di stereotipi per cui bisogna essere tutti molto macho e “in altri mondi”. Per quel che mi riguarda, ritengo che dove uno passa 12-14 ore della propria giornata deve essere felice, altrimenti è meglio cambiare aria.
*Intervista pubblicata sul numero di Business People dicembre 2017
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