Come sopravvivere alla moda veloce

Un proverbio, mai abbastanza citato, dice che “non importa se sei una gazzella o un leone, se vuoi restare vivo è meglio che inizi a correre”. E oggi vale soprattutto per chi vuole fare moda. Deve essere veloce, sempre più veloce. Perché? Perché l’avanzata del fast fashion non conosce sosta: prima hanno iniziato le grandi catene della moda, che hanno invaso i centri storici delle città. Poi sono arrivati Zara ed H&M a contendere spazi e visibilità a retailer italiani anche di grandi dimensioni. Poi i produttori di abbigliamento nostrani, come per esempio il gruppo Miroglio, hanno cominciato a tessere la propria rete distributiva. E ora ci si mettono pure gli americani, che, con Abercrombie prima e Gap e Banana Republic adesso (aprono proprio in questi giorni i loro primi negozi a Milano) tornano a scompaginare il retail tricolore. In realtà chi presidia le nicchie dell’alto e dell’altissimo di gamma, non ha nessuna paura di essere cannibalizzato. Si tratta, infatti, di un segmento che al di là del rallentamento congiunturale non ha patito la concorrenza di player che giocano la loro partita a livelli inferiori del mercato. A soffrire sono i negozi multibrand di fascia media, che si sono visti erodere una fetta consistente del giro d’affari, visto che circa il 20% delle vendite di abbigliamento in valore è generato dalle catene del fast fashion. Negli ultimi dieci anni il loro tasso di crescita è stato costantemente a due cifre e la società di ricerca Diomedea prevede un’ulteriore del 5-6% l’anno per i prossimi cinque anni. C’è un problema a questo punto: dove approdano i marchi della moda? Cioè, come fanno i brand emergenti, a conquistarsi lo scaffale o la gruccia? Una questione decisiva, perché nel settore della moda la prima preoccupazione è essere originali, ma la seconda è vendere. E senza negozi, non si vende.

C’è da dire che non tutto il male viene per nuocere, visto che oltre alla necessità di velocizzare il turn over delle collezioni in vetrina, la nuova configurazione del mondo del fashion prevede commistioni sempre più frequenti tra i capi d’abbigliamento delle grandi griffe e accessori e oggetti basici, esclusivi e di qualità, ma non necessariamente di prezzo premium. Dunque, i nuovi spazi non mancano. E anche se Alessandro Mannelli, direttore commerciale di Blacksheep (che realizza le proprie collezioni con il brand 40Weft) ammette che «prima gli acquisti di abbigliamento pesavano per l’80% sulle collezioni e solo per il 20% sul fast fashion, mentre ora il rapporto si attesta sul 60 a 40», le maison di nuova generazione non sembrano troppo impensierite. Per esempio Toni Scervino, amministratore delegato della griffe che porta il nome del fratello Ermanno, tiene ferma senza tentennamenti la barra verso l’innovazione. «Non c’è altro da fare per distinguersi. Sulle grucce dei 400 negozi in cui siamo presenti deve essere appeso sempre un prodotto con soluzioni tecniche e stilistiche inedite». Né la crisi né la concentrazione dei canali di vendita hanno in effetti fermato la crescita di Ermanno Scervino se, come dice il responsabile commerciale della maison Leonardo Vannini, il 2010 promette un’espansione sul solo mercato italiano del 15-18%, con segni di affaticamento soltanto nel Meridione, dove l’afflusso di turisti vogliosi di Made in Italy è risultato meno consistente che al Nord. La strategia per il futuro? «Senza variare le premesse della griffe, bisogna andare incontro ai tempi della moda fast fashion, con un numero di collezioni superiore alle attuali trequattro per stagione», spiega Vannini.

Essere veloci, appunto. Ma basterà? Enrico Cietta, responsabile Area Studi di Diomedea, ha pubblicato nel 2008 un saggio intitolato La rivoluzione del fast fashion, opera che ha appena riproposto ampliando il campo di studio all’esperienza brasiliana. «Legato al nuovo equilibrio del mercato retail c’è prima di tutto una componente strutturale: i consumatori si stanno abituando a una modalità di consumo differente, per cui attendere i saldi significa rischiare di non trovare più sullo scaffale i prodotti che si volevano acquistare». E questo naturalmente danneggia i negozi tradizionali. «Dopodiché c’è una componente congiunturale: in momenti di crisi assistiamo a un aumento dell’atteggiamento di difesa dei consumatori, che cercano acquisti più di istinto, veloci e poco pensati, a scapito dei beni di consumo di lungo periodo». Ma, secondo Cietta, il fast fashion ha avuto un impatto anche sulle filiere della produzione e della distribuzione. Le aziende stanno cambiando i loro modelli di business, e molte si stanno convertendo al pronto moda. «È il caso del gruppo Miroglio (a cui fanno capo le catene Motivi, Elena Mirò e Oltre, ndr). Partiti come azienda tessile, sono poi diventati confezionisti, e hanno declinato tre dei loro marchi in modalità fast fashion. È una riconversione complessa, che non tutti si sono potuti permettere, ma in piccolo sta succedendo anche ad altre imprese, col risultato che ne si sta velocizzando il processo creativo e industriale. È cambiato il lead time perché è aumentato il rischio, e dunque diventa più difficile affrontare processi produttivi di lungo periodo».

Lo sa bene Claudia Cennamo, responsabile commerciale del brand Elisabetta Franchi, titolare di 29 monomarca in Italia e 28 all’estero, ma presente anche in 800 negozi multibrand. E la manager ha le idee piuttosto chiare al riguardo. «I fast fashion, con il loro time-to market estremamente ridotto, hanno dato una svolta importante all’offerta proposta sul mercato mettendo in discussione i pilastri della moda. Inoltre il consumatore finale è sempre più orientato a mescolare i capi di lusso con quelli di minor valore commerciale. Il nostro brand da sempre crea una molteplice proposta di capi fashion, affiancando però alle due collezioni istituzionali, primavera/estate e autunno/inverno, delle “capsule collection” che introducono quell’elemento di costante novità che nel mercato di oggi non deve mai mancare». Ma anche il fattore prezzo ha un ruolo decisivo nel posizionamento di Elisabetta Franchi. «Per fidelizzare il cliente proponiamo dei prodotti di alta qualità con prezzi strategici. Il punto di forza del nostro brand è sempre stato il rapporto qualità prezzo».

Pure Mannelli di 40Weft sostiene che si deve riuscire a trovare il giusto equilibrio tra spinta all’innovazione e politiche di prezzo. «Questo capita soprattutto sui prodotti basici, come per esempio i nostri bermuda. Abbiamo realizzato un nuovo tessuto, validissimo, che ci ha permesso di risparmiare notevolmente sui costi di produzione. Diciamocelo chiaro, non è solo questione di ridurre la spesa, è importante anche mantenere alta il margine di guadagno per le boutique. E il discorso della velocità non vale solo per le fasi di confezione, bisogna partire fin dall’inizio con l’intenzione di accelerare tutti i processi, perché alcuni tempi di trasformazione sono incomprimibili».

Oppure, dice un altro detto, “se non puoi batterli, alleati con loro”. Ma non è una vera e propria alleanza con il fast fashion quella che si è inventata Massimo Vendali, presidente di Rose, società che dal 2003 produce e distribuisce pantaloni da donna con il marchio Latinò. È piuttosto un gioco di sponda, un’offerta complementare. «Abbiamo capito che le donne si rivolgono al pronto moda soprattutto per comprare prodotti dalla vita limitata, o da indossare in situazioni specifiche. Faccio un esempio. Se cercano pantaloni con tinte sgargianti come il giallo o l’arancio è probabile che lo acquistino dal fast fashion, ma se vogliono pantaloni dai colori base e naturali come il blu, il nero e il grigio, insomma più durevoli, come quelli che realizziamo noi, continuano a entrare nelle boutique. Essere specializzati sul monoprodotto di qualità rappresenta il cardine della nostra strategia». E sembra funzionare, visto che nel 2010 il fatturato di Rose ha fatto un balzo del 20% rispetto all’anno precedente, mentre le previsioni per il 2011 parlano di un ulteriore 12%.

Ma qual è il punto di vista dei buyer? «Dobbiamo avere la capacità di scrollarci di dosso la piattezza che ha comportato il facile successo degli anni ‘80 e ‘90», dice con trasporto Beppe Angiolini, presidente della Camera italiana Buyer moda. «Prima bastava avere in negozio le griffe, ci preoccupavamo solo che non finissero le taglie più richieste dai clienti. Ora dobbiamo imparare a creare combinazioni di capi d’alta moda con oggetti basici e non necessariamente di lusso».

Anche per Federico Giglio, titolare con il padre Michele di nove delle boutique più prestigiose della Palermo che conta, le cose sono cambiate e i brand devono adeguarsi. «Internet ha accelerato molti processi. Oggi il pubblico viene a conoscere dopo sei minuti quello che prima conosceva dopo sei mesi. Certo, non si può chiedere agli stilisti di velocizzare il processo creativo, sarebbe come chiedere a un cantante di comporre un album nuovo ogni cinque-sei settimane. Ma i tempi di produzione e di distribuzione, quelli sì, si possono rendere più rapidi».

E c’è anche spazio per un po’ di autocritica. «Dai negozi che fanno fast fashion noi possiamo imparare la capacità di presentarsi sul mercato», ammette Riccardo Grassi, titolare della boutique Studio Zeta di Milano. «C’è un’attenzione estrema nell’allestimento del punto vendita, hanno vetrine e display pazzeschi. Tanto che possono vendere cose brutte, di qualità al limite dell’accettabile e prodotte nel terzo mondo perché le presentano in maniera eccelsa. Sono stati capaci di dare un decoro alla merce, di far sentire il consumatore veramente importante quando compra».