Sebbene la natura e lo scopo della funzione HR abbiano vissuto diverse evoluzioni negli anni, le esigenze legate alla pandemia hanno accelerato drammaticamente questa transizione. Secondo un’indagine condotta su più di 80 Chief human resources officer (CHRO) di alcune delle più grandi organizzazioni negli Stati Uniti e in Europa, più del 90% prevede cambiamenti significativi nel modello operativo delle risorse umane nei prossimi due o tre anni. La funzione delle HR dovrà trasformarsi adottando i principi organizzativi e gli indicatori chiave di performance delle funzioni di core business. Molte organizzazioni seguono fedelmente il modello Ulrich, con la funzione HR rappresentata al tavolo della leadership con responsabilità divise tra tre livelli: business partner, servizi condivisi e centri di eccellenza (CoE). L’HR si sforza di ascoltare i dipendenti, essere un agente di cambiamento e riflettere la più ampia strategia aziendale.
Secondo CHRO di tutta Europa e degli Stati Uniti il futuro modello operativo delle risorse umane sarà probabilmente caratterizzato da questi cambiamenti:
Migliorare la gestione delle risorse umane attraverso la digitalizzazione, automatizzando i processi, in particolare i compiti amministrativi tradizionali; raccogliendo, analizzando e agendo sui dati dei dipendenti per prendere decisioni più consapevoli; e implementando interfacce mobili self-service per migliorare la qualità della prestazione.
Rendere possibile l’agilità e la flessibilità, non solo in tutta l’azienda ma anche all’interno della stessa funzione HR, creando nuovi modelli operativi e favorendo la creazione di un pool di professionisti che possono essere rapidamente impiegati per affrontare le criticità e le priorità, o introducendo modelli agili di team e squadra come quelli utilizzati all’interno delle aziende digitali.
Creare gruppi di professionisti HR per affrontare priorità specifiche, strategiche e interfunzionali dall’inizio alla fine, dissolvendo la tradizionale separazione tra compiti strategici e transazionali.
Organizzare la gestione dell’esperienza dei dipendenti adottando un approccio simile a come i rivenditori definiscono i customer journey – in questo caso, identificando i momenti dei dipendenti che contano di più e distribuendo le risorse di conseguenza. Per esempio, i momenti critici per i dipendenti potrebbero includere il processo di reclutamento, l’inserimento, le revisioni delle prestazioni e le promozioni, e i ruoli e le responsabilità della funzione HR potrebbero essere allineati intorno ad essi.
Virtualizzare i CoE e i centri di competenza (CoC) dando ai business partner HR un doppio ruolo: supportare aree specifiche del business e creare una specializzazione funzionale che abbracci l’HR e l’organizzazione. Questo crea gruppi di gestione del flusso di lavoro, piuttosto che mantenere i business partner separati dai loro colleghi HR “corporate”.
Dare la responsabilità dei tradizionali compiti HR ai manager di linea. Dare ai manager di linea il potere decisionale e la responsabilità per processi come il reclutamento e la valutazione delle performance ha senso dal punto di vista operativo e libera la funzione HR per assumere un ruolo di leadership all’interno dell’organizzazione, essendo più strategica e intraprendendo un lavoro che aggiunge maggior valore.
Da segnalare, che nelle risposte dei CHRO europei e statunitensi ci sono state delle differenze:
Quasi il 60 % dei CHRO europei sta considerando di virtualizzare i CoC e i CoE, mentre nessuno dei colleghi statunitensi ne ha parlato.
I CHRO statunitensi sembrano più inclini a utilizzare l’employee journey come un meccanismo per determinare le responsabilità e le priorità funzionali delle risorse umane.
I CHRO europei stanno pianificando di far lavorare i business partner HR su ambiti funzionali dedicati, raggruppando virtualmente le competenze attraverso la logica dei cluster in CoE e CoC virtuali. La ragione di ciò è la configurazione multinazionale di molte grandi organizzazioni europee, in cui le competenze HR sono distribuite in più paesi e regioni, richiedendo sofisticati sistemi di collaborazione e coordinamento. Molte grandi organizzazioni statunitensi rimangono Usa-centriche, date le dimensioni e la rilevanza del loro mercato interno.
Passare a un nuovo modello operativo HR – in cui le viene riconosciuto il ruolo critico che gioca strategicamente e operativamente – richiede un cambiamento significativo. Molte aziende sono già su questa strada, con diversi gradi di successo. I CHRO intervistati hanno identificato quattro aree di attenzione che sosterranno tale approccio:
Migliorare le competenze, soprattutto nel campo dell’agilità, della digitalizzazione e del design dell’esperienza utente:
Agilità. Sviluppare veramente l’agilità organizzativa richiede che la funzione HR dia l’esempio attraverso misure come l’adattamento della sua struttura organizzativa e l’introduzione di metodi e strumenti flessibili. Poiché queste non sono capacità tipiche degli impiegati HR con un contratto a medio-lungo termine, questo spesso richiede un significativo cambio di mentalità.
Digitalizzazione. La tecnologia continuerà a giocare un ruolo importante nelle risorse umane. Ma ora, non si tratta tanto di digitalizzare i processi per implementare nuovi strumenti self-service e simili, ma di acquisire capacità analitiche per utilizzare i big data.
Design dell’esperienza dei dipendenti. L’HR deve spostare la sua attenzione da un puro orientamento al processo al customer journey e identificare i “momenti che contano” per i dipendenti nelle loro interazioni con l’azienda.
Adottare un modello di governance e andare oltre una separazione dei compiti tipica del modello di Ulrich per permettere una collaborazione interfunzionale, interregionale e interdivisionale. Separare i CoE e i business partner diventa più difficile man mano che la gamma e la complessità delle risorse umane aumentano. I business partner non dovrebbero continuare ad agire solo come generici consulenti, ma dovrebbero invece specializzarsi in certi argomenti per diventare esperti di contenuti, applicando le loro conoscenze su scala globale.
Dare ai manager di linea la possibilità di assumere autonomamente i compiti di leadership sul personale, dato che questa è una delle più importanti responsabilità di leadership. Compiti cruciali per il capitale umano come il reclutamento e le valutazioni delle prestazioni non dovrebbero essere “esternalizzati” alle risorse umane, ma sostenuti dai manager di linea, con le risorse umane che forniscono strumenti e coaching.
Rivalutare il livello di automazione delle Risorse Umane e fornire un'”interfaccia umana” ai dipendenti dove l’interazione personale aggiunge valore. In passato, l’HR ha automatizzato troppi compiti. Ha bisogno di fornire una vera interfaccia umana nei momenti del percorso del dipendente in cui ci si aspetta generalmente un contatto personale.
