Innovazione e mercati emergenti: così nascono le nuove Apple e Google

Popolazione in crescita, sia a livello demografico che economico, il digitale come scorciatoia e tanto metodo da unire alle idee: così le aziende “saltano le tappe” e possono presentarsi al mercato internazionale da leader. Il rapporto 2018 di The Boston Consulting Group

Nei mercati emergenti si cresce grazie al digitale. L’adozione delle nuove tecnologie, un tempo soluzione a basso costo per aggirare gli storici ritardi strutturali e insieme fattore di crescita e sviluppo, ha portato alla ribalta aziende nuove e modelli di business innovativi in grado di erodere quote di mercato globali anche ai colossi delle economie più avanzate.

Le aziende leapfrog

Lo dimostra il rapporto 2018 di The Boston Consulting Group, dedicato all’analisi delle aziende leader nei mercati emergenti, quelle che saltano le tappe (“leapfrog”) guadagnando posizioni in settori legati al digitale. Dal 2007 al 2016 i ricavi complessivi da attività collegate a internet sono cresciuti dal 7% del 2007 al 32%. Nello stesso periodo si è registrato un balzo in avanti anche del settore delle telecomunicazioni, dal 5% al 21%, e dell’industria dei semiconduttori dal 23% al 34%, insieme a quella degli strumenti e delle componenti elettroniche (dal 32% al 44%). Più di un terzo (77 su 220) degli “unicorni” mondiali, del resto, proviene da mercati emergenti. Di questi il 60% basa il suo business model sul digitale.

Oltre con ostacoli con il digitale: i casi Reliance Jio e AirAsia

Non è un caso. Grazie alle nuove tecnologie è diventato possibile aggirare ostacoli geografici e strutturali, inventare soluzioni innovative da esportare sul mercato e guadagnare nuove posizioni. Una dinamica che si coglie nell’adozione delle tecnologie dell’Industria 4.0 e del Service 4.0, con cui i processi di produzione e di distribuzione diventano più efficienti (e le industrie dei Paesi possono sganciarsi dall’influenza dei mercati più sviluppati) ma anche nell’esplosione dell’e-commerce, che si collega ai nuovi sistemi di engagement del consumatore. I nuovi mezzi online sopperiscono alle carenze infrastrutturali e forniscono soluzioni inedite da brevettare ed esportare.

È così che i Global challenger diventano, oltre che fattori di innovazione, anche forze di disruption, come è accaduto all’indiana Reliance Jio: l’azienda di telecomunicazioni, non ostacolata dall’eredità del 2G e del 3G, ha potuto inventare soluzioni alternative (un network Lte per il mobile, analytics e automazione) fino a coprire l’85% del territorio a costi bassissimi. Ed è così che la malese AirAsia, invece, da pioniere, ha potuto integrare il digitale nel proprio processo di vendita e prenotazione di biglietti, diventando una delle compagnie aeree low cost più efficiente e premiata del mondo.

È la dimostrazione evidente dell’approccio, ormai collaudato, del “hone at home, wield abroad” – cioè “perfeziona in casa e adopera all’estero” – che definisce l’orientamento aggressivo dei nuovi player che, partendo dai mercati emergenti in cui hanno sviluppato nuovi modelli di business, cercano spazio a livello globale.

Tre vie per l’innovazione: l’esempio di Huawei, Alibaba e Midea

Per loro, oltre alle idee – sostiene il report Bcg – conta anche il metodo. Le vie dell’innovazione non saranno infinite, ma se ne contano almeno tre:

  • Si può scegliere di investire in Ricerca e Sviluppo, come fa il colosso degli smartphone cinese Huawei, che dal 2012 al 2016 presenta ogni anno istanza per 6.000 nuovi brevetti (il doppio di tante aziende leader del tech occidentali) e che nel giro di cinque anni è passato da follower a leader nel settore degli strumenti per la telefonia.

  • altri scelgono di stringere alleanze e partnership con altri fornitori di servizi (viaggi, prenotazioni, online banking, etc) per fondare ecosistemi digitali: è il caso dei giganti cinesi Tencent e Alibaba, che già godono nel loro mercato di un’influenza pari a quella di giganti Usa come Facebook e Amazon ma che, a differenza dei corrispettivi americani, preferiscono fornire con i loro canali servizi di vario genere per garantire un utilizzo totale (“full”) della rete da cui l’utente non può uscire.

  • infine, tramite acquisizioni e fusioni. Dal 2013 i Global challenger hanno compiuto circa 2.400 acquisizioni o fusioni e nel 16% dei casi l’obiettivo era un’azienda digitale “native”. Sempre in Cina la Midea, leader degli elettrodomestici e della climatizzazione, ha acquisito la tedesca Kuka, produttore mondiale di robot industriali e pionieri dell’Industria 4.0. Un matrimonio di interessi molto redditizio.

È un’innovazione che paga: a guardare le previsioni di crescita si vede che i Global challenger hanno il vantaggio di contare su risorse non disponibili nei mercati maturi. Hanno un bacino di popolazione in crescita costante sia a livello demografico che di ricchezza e consumatori sempre più digital oriented. In più ci sono istituzioni pronte a studiare un quadro normativo vantaggioso per rendere accessibili a tutti i vantaggi, anche in termini di posti di lavoro, dell’economia digitale.

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