Non c’è pace tra le nuvole. Perché sopra le nostre teste, i cieli sono in piena rivoluzione. Il mondo è più piccolo. E i vettori sono troppi. Si tratta quindi di una sfida senza esclusione di colpi, combattuta a suon di alleanze e acquisizioni, modelli logistici, tariffe al ribasso e nuove fonti di guadagno.
A cento anni dal primo volo commerciale (St Petersburg- Tampa, 23 minuti di volo), l’industria del trasporto aereo si trova di fronte a un bivio. Da prodotto esclusivo, volare ormai è diventata una sorta di commodity. Per rendersene conto basta dare un’occhiata ai numeri. L’anno scorso le 1.400 compagnie aeree del pianeta hanno ospitato, a bordo di una flotta da 25 mila velivoli, circa 3,3 miliardi di passeggeri per oltre 50 mila rotte. E il traffico continua ad aumentare, del 5% lo scorso anno, con un coefficiente di riempimento dell’80% per volo.
La Iata stima che l’economia del volo impatti per il 3% sul pil globale, generando un indotto di 58 milioni di posti di lavoro. Fin qui tutto bene. Eppure la liberalizzazione dei cieli (che ha permesso a più vettori di competere sulle stesse rotte), l’alto costo del carburante e la concorrenza (non sempre leale per via dei sussidi pubblici concessi da alcuni Paesi), stanno turbando il business ad alta quota.
Basti pensare che i vettori aerei, nel 2013, hanno incassato la bellezza di 708 miliardi di dollari di ricavi. Ma di questa valanga di denaro, appena l’1,8%, 12 miliardi in totale, è di profitti. Il che vale a dire che per ogni passeggero, in media e per tariffa di classe economy, ogni compagnia guadagna appena 4 dollari.
VOLARE IN FORMAZIONE. Insomma, volare da una parte all’altra del pianeta in poche ore è sempre più accessibile. Ma rende sempre meno. I bilanci in rosso si diffondono tra le compagnie.
Che fare? Negli anni ‘90, quando le low cost erano ancora agli albori, le compagnie hanno spinto sulle grandi alleanze. In quel periodo sono nate la Star Alliance (1997), One World (1998) e Sky Team (2000). Per i passeggeri è un’occasione per accumulare miglia premio di viaggio. Per i vettori è il primo schema di partnership che consente loro di operare voli in code-sharing, offrendo così servizi anche su rotte dove le singole compagnie non sono presenti.
Alla base di questa strategia c’è la cosiddetta logistica hub and spoke: ovvero quel modello che si ispira “alla ruota di bicicletta”. Grandi scali, hub che accolgono voli da più direzioni e smistano i passeggeri fino alla destinazione finale. La liberalizzazione dei cieli ha spinto poi la nascita di ulteriori sinergie, con l’obiettivo di contrarre i costi operativi e aumentare i volumi. Ma è qui, tra i raggi della bicicletta, che sono cominciati i problemi.
Intanto lo sviluppo tumultuoso delle low cost, dalla Southwest in Usa a Ryanair in Europa, spesso basato sul modello point to point, privilegiando scali minori, ha messo sotto pressione i big. Non è un caso che molte fra le grandi compagnie europee abbiano lanciato vettori di proprietà specializzati sulle tratte low cost: Lufthansa con Germanwings, Iberia con Vueling, Air France con Transavia.
MEGA-HUB E SCALI DIMENTICATI. Inoltre le grandi compagnie hanno iniziato un risiko mondiale di fusioni e acquisizioni, aumentando il traffico sugli hub più importanti. In questi anni, i maggiori player si sono concentrati nel creare scali giganteschi.
Non certo solo alla caccia di record, ma soprattutto perché fossero in grado di avere piste più lunghe per ospitare i nuovi colossi dei cieli (Airbus 380 e Boeing 787 Dreamliner). E così spuntano nuovi scali nella geografia globale del volo sempre più potenti: Istanbul, Dubai, Abu Dhabi, Doha, Singapore. Tutti a farsi concorrenza.
In questa guerra di volumi, le low cost hanno avuto gioco facile nell’inserirsi negli scali dimenticati, anche grazie all’aiuto pubblico dei piccoli comuni alla ricerca di rilancio attraverso il turismo. La prossima mossa sarà un’ulteriore strategia di fusioni. Sul mercato sono cresciuti nuovi player che fino a pochi anni fa erano ai margini: soprattutto i vettori del golfo Etihad, Emirates e Qatar.
I critici parlano di espansioni senza precedenti grazie a sostegni statali e costi del carburante irrisori. Tant’è che Emirates, fresca di 300 nuovi aeroplani ordinati a Airbus e Boeing, ha nel mirino gli Usa, dove già vale il 7% del mercato e punta a trasportare 70 milioni di passeggeri (oggi ne ospita 40 milioni) entro il 2020. Mentre Etihad, grazie all’acquisizione di Alitalia potrà rilanciarsi sul lungo raggio e avere in Fiumicino una testa di ponte in Europa.
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