Massimiliano Magrini

Laureato in Scienze politiche presso l’Università di Bologna, Massimiliano Magrini ha rivestito gli incarichi di business developer e general manager in importanti realtà operanti nel settore media, advertising e technology. Dopo aver trascorso alcuni anni in aziende media quali Publitalia, Rusconi Editore e Il Sole 24 Ore, nel 2001 si è occupato del lancio di Spray Network in Italia, quindi di Altavista Italia (di cui è stato country manager). Nel 2002 è chiamato a occuparsi della start up Google Italia, che oggi guida come country manager

Chi l’avrebbe mai detto che una schermata bianca con una casella di testo sarebbe diventata così universalmente conosciuta come è oggi Google? Eppure 19,4 milioni di italiani - su un totale di 20,7 milioni di searcher, secondo i dati Nielsen - scelgono di effettuare le proprie ri­cerche online proprio a partire da questo portale. E 7,8 milioni di uten­ti ogni mese visitano YouTube, il sito di videosharing entrato di recen­te nell’orbita del motore di ricerca. Numeri che fotografano uno dei fe­nomeni più rilevanti, non solo dal punto di vista tecnologico, di questi anni. Protagonista sin dalla prima ora della nascita e dello sviluppo di Google Italia è il country manager Massimiliano Magrini a capo di una struttura che oggi dispone di uno staff di oltre 80 persone. Convinto so­stenitore che l’innovazione nasca dall’apertura dell’organizzazione tan­to agli stimoli dei propri dipendenti quanto ai suggerimenti degli uti­lizzatori, Magrini interpreta la leadership «cercando di produrre all’in­terno dell’azienda lo stesso livello di complessità che c’è fuori». In che modo ce lo spiega in questa intervista.

Il popolo del web oggi è composto da circa un miliardo di persone che si collegano e navigano alla ricerca di informazioni e contenuti. Di queste, oltre venti milioni (per la precisione 24,3 mln secondo Niel­sen) solo in Italia. Che cos’è oggi il web?
È il posto nel quale sono immagazzinate e disponibili le informazioni e al tempo stesso lo strumento che consente a chiunque di accedervi in maniera disintermediata. In passato qualsiasi tipo di notizia era selezio­nata, filtrata e offerta ai lettori e ai telespettatori attraverso il punto di vista di un giornalista o di una testata. Oggi non è più così. Il web ha ri­voluzionato l’informazione, che è la sostanza della democrazia. Alme­no questo nella sua prima fase. Oggi siamo nella seconda – quella del Web 2.0 – nella quale gli utenti sono diventati non solo fruitori, ma an­che produttori di contenuti. Questo grazie all’evoluzione tecnologica: la migliore qualità di connessione al web, da un lato, e l’abbassamento del costo medio dello storage e del personal computer, dall’altro, hanno facilitato l’emergere di queste piattaforme.

La possibilità che chiunque possa produrre informazione può, però, avere ricadute negative.
Al di là dei giudizi di valore, non si può negare che ci sia stata una rivo­luzione. E comunque, dopo una prima fase contraddistinta da un utiliz­zo non edificante di questi strumenti tecnologici, le persone compren­dono la potenzialità del mezzo e il suo uso diventa via via più sofistica­to e socialmente utile. Basta pensare all’utilizzo che oggi viene fatto di YouTube negli Stati Uniti: se un utente vuole imparare a suonare con la chitarra una canzone, nella community trova cinquanta persone che spiegano come farlo, lo stesso se vuole conoscere come cucinare una ri­cetta. Non si trovano insomma solo video di bullismo.

Come vi ponete nei confronti della questione del controllo dei mate­riali pubblicati on line?
Il controllo di queste applicazioni non viene fatto dal direttore della te­stata, ma dalla comunità degli utenti. Anche perché parliamo di una quantità tale di informazioni - ogni minuto vengono fatti migliaia di upload - che non sono gestibili o filtrabili umanamente.

Quali sono le differenze tra l’utente italiano e quello straniero?
L’utente italiano utilizza le piattaforme web esattamente come l’uten­te web di qualsiasi altro Paese avanzato. La differenza sostanziale sta si­curamente nel mercato pubblicitario ovvero in quanto oggi le impre­se utilizzano questo canale per comunicare. Il mercato in assoluto più avanzato è la Gran Bretagna, dove l’advertising online pesa per il 12% sul totale del mercato pubblicitario. Negli Usa questo valore è pari al 9%. In Italia, tra il 4 e il 5%. Sono convinto che nel medio periodo an­dremo ad allinearci allo standard degli altri Paesi perché il web esprime dei valori reali e abitua le aziende a relazionarsi con il cliente, svilup­pando un rapporto più sofisticato di quello instaurato con altri mezzi.

In che senso?
Non è solamente una questione di valutazione dell’impatto della singo­la strategia di comunicazione, ma significa misurare il tasso di relazione con il cliente. In questo senso Internet permette di improntare la stra­tegia di marketing da un logica di push, che spinge quanto definito da­gli esperti del marketing, a una di interazione, di engagement.

Quali sono le ragioni del ritardo italiano?
Anche nel web si conferma un atteggiamento conservativo, poco aper­to alle novità e poco incline a prendersi delle responsabilità, inevitabi­li per chiunque decida di investire su un mezzo nuovo. L’atteggiamen­to delle aziende è ancora superficiale, magari decidono di dedicare una parte del proprio budget a Internet, ma non con l’obiettivo di capirne l’impatto. Piuttosto perché il mezzo sta crescendo di importanza e quin­di non può essere escluso dalla pianificazione

Ancora oggi vi definiscono motore di ricerca. Ma cos’è Google?
È un impresa tecnologica. Il motore di ricerca è stato, è e sarà il nostro core business ancora per molto tempo. Tanto che, se in una prima fase abbiamo provveduto a organizzare a livello mondiale le informazioni presenti sul web, oggi portiamo su Internet le infor­mazioni che non c’erano. È il caso di Google Libri che sta digitaliz­zando il patrimonio librario. Ma abbiamo anche lanciato Google Apps che sono software residenti sul web tramite i quali è possibile produrre contenuti e condividerli con altri utenti. Sono disponi­bili a chiunque abbia un accesso Internet. Alle aziende offriamo, a un costo molto ridotto, queste applicazioni in forma enterprise.

Quali sono le vostre principali aree di business?
Il 90% del business è advertsing, il resto è vendita di software di ricerca alla imprese. Oggi giriamo più di un terzo del fattura­to ai partner.

Chi sono i vostri competitor oggi?
È difficile dirlo. Dal punto di vista strategico globale sono le altre aziende tecnologiche impegnate nella costruzione di applicazioni web. In realtà spesso i nostri partner sono anche nostri competitor perché in questi anni Google ha creato un mercato - un ecosistema - nuovo. Per cui siamo i principali alleati, ad esempio, dei broadcaster televisivi che vogliano portare la propria offerta Tv anche sul digita­le, ma siano anche loro concorrenti in termini di advertising.

Come si è evoluto il business pubblicitario?
Il web ha cambiato il modo di intendere la pubblicità. È l’utente che decide, mentre sta effettuando un’operazione di search, di atti­vare la comunicazione advertising. Abbiamo anche messo le infor­mazioni a disposizione di chi naviga. In questo caso il nostro sof­tware riconosce l’argomento pubblicato su web e automaticamente gli associa delle informazioni pubblicitarie. La comunicazione è sem­pre attivata dall’utente finale, secondo il modello di permission.

Recentemente avete introdotto i primi messaggi video pubblicitari sull’home page di YouTube Italia.
YouTube offre diverse possibilità in termini di advertising. È possibi­le inserire in home page un video, di cui appare solo il frame inizia­le. L’utente può decidere di attivarlo ed esprimere il proprio giudi­zio. È molto importante che ci sia sempre apertura nei confronti del­la community. Una seconda modalità consiste nella costumizzazio­ne da parte di un’azienda di un proprio canale YouTube. Qui posso­no proporre il proprio contenuto video e chiedere alla community di interagire con questo.

Come rientra l’acquisizione di YouTube nella strategia di Google?
Ci siamo resi conto che gli utenti, per merito anche della migliore connessione alla Rete, domandavano sempre più contenuti video. YouTube era il sito che era in grado di intercettare questa esigenza e quindi ritengo che sia stata un’acquisizione estremamente impor­tante. Lo sforzo che stiamo facendo oggi è sviluppare l’infrastruttura tecnologica affinché questa applicazione continui a crescere.
Relativamente a YouTube, il servizio è stato potenziato nella direzio­ne della mobilità. Quali ulteriori progetti avete in questo ambito?
Una volta che l’informazione è digitalizzata è possibile fruirne con qual­siasi device connesso al web. Per questo motivo abbiamo stretto part­nership con gli operatori di telefonia mobile e i costruttori di dispositi­vi per rendere le informazioni facilmente accessibili. Tuttavia, ci sono due limiti all’accesso al web tramite cellulare: la chiarezza delle tariffe e la molteplicità di sistemi operativi implementati. Il nostro obiettivo è fare in modo che si creino degli standard condivisi in modo tale da fa­cilitare lo sviluppo della navigazione Internet.

Nei mesi scorsi, avete concluso l’acquisizione di Doubleclick, che of­fre una tecnologia in grado di veicolare e gestire annunci pubblicitari online. Come rientra questa operazione nella vostra strategia?
Doubleclick ci aiuterà a migliorare le nostre prestazioni in ambito di di­splay advertising e ci permetterà di fornire ai nostri partner tool più ef­ficienti di gestione delle campagne.

Si è parlato di un’alleanza tra Bill Gates e Rupert Murdoch per l’ac­quisto di Yahoo, le cui attività verrebbero integrate a Msn di Micro­soft e MySpace. Come giudica i cambiamenti nello scenario?
Se è vero che l’adversting online è la categoria di pubblicità con il più alto tasso di sviluppo e, secondo le società di consulenza, è destinata a crescere è logico che qualunque media si ponga il problema di come portare la propria utenza dai media tradizionali a quelli digitali oppure di come estenderla. Le aziende americane lo hanno capito. Quelle ita­liano un po’ meno. Solo alcuni hanno compreso il cambiamento.

Il vostro compito come filiale italiana è veicolare l’impatto di que­sta rivoluzione?
Il nostro compito è fare in modo che tutto ciò che Google fa abbia una ricaduta sul mercato italiano. Il nostro obiettivo è avvicinare gli italia­ni - intesi come cittadini, aziende e politici - al miglior uso possibile di tutte le applicazioni. Dall’utilizzo di queste applicazioni le aziende pos­sono avere un vantaggio competitivo enorme.

Come siete strutturati?
Come una società di consulenza. Il team è suddiviso per settori merceo­logici che si occupano di spiegare alle aziende e agli stakeholder le pos­sibilità di utilizzo delle nostre piattaforme. Il prezzo è determinato dal­l’incontro tra domanda e offerta e definito in funzione di un principio di base d’asta. Creiamo cultura sulle potenzialità del web.

Come è cambiato l’atteggiamento degli interlocutori nel tempo?
Ho aperto l’ufficio di Google da solo nel 2002. Allora chiamavamo le aziende e queste non capivano che cosa proponevamo. Poi c’è sta­ta la quotazione in Borsa che ha creato grande notorietà. Anche oggi, però, è difficile convincere le persone a lavorare in modo diverso, se­condo logiche spesso in contrapposizione con quelle che hanno go­vernato le imprese finora. In passato si spendeva l’80% del budget per promuovere il 20% dei prodotti con delle logiche di flight. Le barriere di ingresso ai media tradizionali imponevano questo tipo di strategia. Oggi la digitalizzazione permette di utilizzare il budget in modo con­tinuativo per intercettare il target. Già questo cambiamento di pen­siero è epocale.

Lei ha rivestito importanti incarichi nella comunicazione off line. Quali sono le peculiarità di un’azienda web rispetto alle tradizionali?
Ho sempre avuto una personale attitudine alla costruzione d’impresa, la sfida che mi ha sempre attratto di più è stata quella della start up tanto nei media tradizionali quanto nel web. La cultura dell’innovazione e del rischio delle start up dovrebbe permeare anche le aziende consolidate.

Manca la capacità di rischiare?
È fisiologico. Gli sforzi di un’azienda consolidata sono indirizzati a man­tenere inalterata la quota di mercato. Questo può essere efficace in al­cuni mercati, ma non lo è quando ci sono cambiamenti significativi, perché non consente l’apertura.

Nella sola area Emea disponete di 12 centri Ricerca e sviluppo. Quanto conta l’innovazione per un’azienda come Google?
Il tasso di innovazione è proporzionale a quanto l’azienda è in grado di aprirsi, internamente ed esternamente. Di base cerchiamo di favorire una mentalità legata a risk taking, costruzione e sperimentazione. Un prodotto può nascere su proposta di uno stagista che ha avuto un’idea ed è riuscito a convincere i colleghi della bontà di questa, convincendoli a lavorarci. L’applicazione è messa a disposizione degli utenti, se il riscon­tro è positivo si procede allo sviluppo: così è nata Gmail. Se in un’orga­nizzazione esiste un comune sentire dell’innovazione, allora chiunque può dare un contributo, un dipendente come un utente. In questo sen­so forse la leadership consiste nel garantire tale ecosistema, positivo nei confronti di innovazione e assunzione di rischio, cercando di produrre all’interno dell’azienda lo stesso livello di complessità che c’è fuori.

LE PASSIONI DI MAGRINI
Libro
Modernità liquida di Zygmunt Bauman
Squadra
Milan
Hobby
Snowboard e windsurf
Film
Il regista è Ridley Scott e il film Mission di Roland Joffé
Musica
Onnivoro di musica. Con la fissazione per jazz e blues
Luogo
Montagna, mare e tutto ciò che significa contatto con la natura
Vino
Amarone
Piatto
Pollo al curry
Programma Tv
Report