Pierluigi Bernasconi

Pierluigi Bernasconi

Al sidecar preferisce la Porsche. Eppure nel sidecar che è l’Ita­lia - così definisce il nostro Paese perché come il sidecar uni­sce agli svantaggi dell’auto quelli della moto - sembra trovarsi bene. Anzi. È qui che da 18 anni guida la catena specializzata di elettronica Media World, avendola portata ai massimi livelli di redditività non solo italiani, ma anche europei. Qual è la ri­cetta del successo di Pierluigi Bernasconi? A sentire lui, molto buon senso e determinazione, una passione sconfinata per il re­tail e la forte volontà di essere il “primo della classe”. Non è un caso, infatti, che il gruppo tedesco Metro Group lo abbia scelto dal 1989 per capitanare l’ingresso sul mercato italiano, un in­gresso che ha segnato l’inizio dell’era moderna della distribuzio­ne di elettronica. È cambiato il modo di intendere il retail, an­che se c’è ancora molto da fare in termini di rappresentatività della distribuzione nel mondo politico. E pensare che la mag­gior parte degli operatori del settore era scettico e, nel miglio­re dei casi, affermava: «questi durano sei mesi»… Oggi Media­market Italia ha un giro d’affari superiore a 2 miliardi di euro (ha chiuso il 2007 con un fatturato di 2 miliardi, Iva esclusa), che punta a raddoppiare entro cinque anni, e 88 punti vendita, di cui 78 Media World e 10 Saturn.

Siete la più grande azienda di distribuzione non alimentare e tra le prime 60 aziende nella classifica delle imprese italiane.
Non ho mai considerato questo un obiettivo, ma mi piace es­sere “il primo della classe”. Non per un motivo fine a se stesso, ma come gratificazione per tutte le persone che lavorano con me: è bello sapere di aver fatto un buon lavoro. Mi ritengo for­tunato, perché faccio ciò che mi è sempre piaciuto - il retailer di elettronica - e non ho mai avvertito il peso della fatica. So­no sempre andato per le linee di minore resistenza. Non vor­rei mai cambiare il mio lavoro, così come non vorrei mai cam­biare azienda.

Con un fatturato di oltre 2 miliardi di euro e 7.000 dipen­denti la sua azienda ha un grande peso nell’economia nazio­nale. Cosa pensa della centralità di Confindustria nelle rela­zioni di Governo in un’Italia sempre “meno industria e sem­pre più commercio e terziario”?
Confindustria svolge il suo ruolo in un contesto dove le indu­strie storicamente rilevanti sono aziende manifatturiere e han­no nomi come Fiat. Confcommercio si trova in una posizio­ne secondaria, forse a causa della frammentazione del merca­to retail. La grande distribuzione è, infatti, storia recente. Ciò non toglie che è importante che le cose cambino e rapidamen­te, in quanto il retail è un importante ambito di creazione di posti di lavoro. Non è possibile che un ministro faccia da terza parte quando si discute il contratto dei metalmeccanici, men­tre quando è in discussione quello del commercio non entri nel merito indicando l’accordo con i metalmeccanici ad esempio, come se una linea di produzione e un centro commerciale fos­sero la stessa cosa.

Che cosa si può fare affinché le cose cambino?
Credo che ci voglia molto buon senso. I politici dovrebbero provare a fare la spesa al sabato, prendere il treno e fare la co­da per una visita dal medico. L’interesse deve essere bilancia­to tra le parti. Un po’ in questo senso è stato fatto con le libe­ralizzazioni. Ma non è possibile che l’amministratore delegato di un’azienda che si occupa di infrastrutture che sono di inte­resse pubblico, una società che peraltro è stata privatizzata, di­ca che il suo obiettivo è creare profitto per gli azionisti, come fece Flavio Cattaneo, amministratore delegato di Terna. Forse un’azienda di questo tipo dovrebbe occuparsi di fornire un ser­vizio di qualità, a un giusto prezzo al maggior numero possibile di utenti, facendosi anche carico di erogare il servizio laddove non è economicamente profittevole.

Per quanto riguarda nello specifico Confcommercio, che ti­po di interventi sarebbero necessari?
Non sono molto addentro a Confcommercio. Posso parlare di Federdistribuzione (associazione che rappresenta, nelle sedi istituzionali, sindacali e comunitarie le imprese distributive del commercio moderno, ndr), che confluisce in Confcommercio ed è un’associazione con un’impostazione molto pragmatica: da un lato difende la visione strategica del ruolo della distribu­zione e dall’altra si propone di risolvere problemi molto con­creti. La questione è che la categoria del commercio è percepi­ta in modo sbagliato. Recentemente una catena di ipermercati (Carrefour, ndr) ha deciso di mettere in vendita 11 punti ven­dita del Sud Italia. Sono coinvolti migliaia di lavoratori eppu­re nessun politico a livello nazionale si è occupato di ciò.

È un problema di settore o uomini?
Di settore. Non ho mai sentito parlare di un tavolo di con­certo sullo sviluppo del commercio in Italia. Nell’industria c’è un’abitudine al dialogo con i poteri politici che nella distribu­zione non esiste. Ancora oggi le famiglie proprietarie di catene hanno un approccio “testa bassa e lavorare”, non godo­no di alcuna visibilità. Eppure sono signor imprendito­ri che muovono miliardi di euro. Anche il fatto che le principali aziende operanti in Italia nella distribuzione, a parte Coop ed Esselunga, siano tutte straniere ha con­tribuito a questa situazione.

Governo, regione, provincia, comune, quali difficoltà per fare sviluppo nel commercio?
La difficoltà di “fare” sviluppo deriva dalla mancan­za di certezze, tutte le normative sono fatte in modo da lasciare spazio alle interpretazioni e ai poteri discre­zionali. Qualsiasi comandante dei vigili del fuoco, al di là delle norme, può prevedere delle specifiche tecni­che che dipendono dallo stato dell’immobile e può co­municarle anche il giorno precedente l’apertura, senza considerare che il retailer magari sta già pagando l’affit­to da mesi, ha investito negli allestimenti e riempito il negozio di prodotti. Siamo tutti persone per bene che lavorano male perché in modo scoordinato. L’Italia è come il sidecar che unisce gli svantaggi dell’auto a quel­li della moto perché fai le code come in auto e prendi l’acqua come in moto. Quando ho messo a punto il pro­getto per l’ingresso di Media World sul mercato italiano ho stilato una lista delle location appetibili per l’inse­diamento di un punto vendita. In realtà poi non abbia­mo rispettato questo ordine. Le decisioni servono a sta­bilire delle priorità, i fatti operativi tengono conto delle opportunità che si presentano di volta in volta.

Qual è lo stato dell’arte della distribuzione di elettronica?
I punti vendita moderni devono combinare razionalità ed esposizione chiara dell’offerta. Devono essere in grado di emo­zionare, perché l’80% delle cose che vendiamo sono giocattoli tecnologici. E allo stesso tempo mettere i collaboratori in con­dizione di lavorare bene. Lo stato dell’arte in termini di pun­ti vendita è il nostro megastore di Roma Fiumicino. È la pun­ta più avanzata dell’esperienza multimediale in quanto dispo­ne del Multi Media Centric Studio, uno spazio di forma otta­gonale dove convergono le tecnologie multimediali e trovano posto tre console dedicate al mondo delle applicazioni perso­nali, a quello delle applicazioni domestiche e a tutti i contenu­ti che arrivano dal satellite, dal digitale terrestre ecc. La parti­colare forma della sala esalta l’acustica e permette un’immer­sione completa nella tecnologia: la più innovativa realizzazio­ne del settore progettata e sviluppata in Italia.

I negozi di elettrodomestici sono profondamente cambiati negli ultimi 15 anni. In che modo?
Negli anni ’80 si pensava che le grandi superfici di elettronica di consumo fossero repliche su grande scala del concetto di negozio specializzato. I primi tentativi di innovazione risultavano confusi. Alla fine di quel decennio era stato aperto un punto vendita realizzato sul modello di Circuit City dove i vari settori merceologici occupavano nicchie ben delimitate, il consumatore si muoveva lungo un percorso obbligato e la vendita era assistita. Il prodotto non era a disposizione dell’acquirente, ma solo in esposizione. Di lì a poco sono sorti nel Sud Italia, a Palermo, negozi che si rifacevano al modello dei mercatoni: tanto spazio per tanti prodotti, ma senza una chiara logica. Anche il gruppo Rinascente aveva creato, con l’insegna Trony, negozi campionari con illuminazione ad effetto.

In che modo Media World ha innovato il mercato?
Nell’ottobre del 1991, a Curno, in provincia di Bergamo, abbiamo aperto il nostro primo punto vendita. Era un campo da calcio, con scaffali alti 1,40 m, prodotti impilati sui pallet, tanta merce e molta luce. Abbiamo abolito il circuito e introdotto il reticolo in modo da favorire la circolazione dei visitatori, accrescere la flessibilità e promuovere la stagionalità. E, non da ultimo, abbiamo iniziato a servire migliaia di persone, mutuando la barriera casse dall’esperienza del supermercato. Il nostro format è concepito come macchina ad alto regime, che ha la sua ragione d’essere in elevati volumi di vendita.

Media World ha numerosi punti vendita nel Sud. Avete incontrato difficoltà?
Il Sud Italia è un’opportunità più difficile da cogliere rispetto ad altre aree del Paese perché le infrastrutture spesso sono in ritardo e a volte obsolete. E anche la geografia non facilita. Il nostro sviluppo è basato sulle grandi superfici all’interno di centri commerciali, per questo motivo non curiamo direttamente i rapporti con i poteri locali, ma notiamo che i tempi necessari per le aperture sono molto lunghi. Probabilmente ci sono condizioni limitative anche per l’industria, ma lo sviluppo economico non è solo questione di industria.

Cosa si dovrebbe fare per dare un futuro alle giovani generazioni meridionali?
Sicuramente il turismo potrebbe essere una grandissima risorsa, così come lo sviluppo di strutture commerciali e un piano bilanciato di interventi industriali. Ma si devono creare le condizioni affinché ciò avvenga ovvero elaborare una strategia di lungo termine che parta dall’istruzione e prosegua con la politica industriale in senso allargato. Che senso ha costruire un’acciaieria a Fuorigrotta, nei pressi di Napoli, proprio di fronte all’isola di Capri?

Ora i dipendenti sono 7.000, ma a breve cresceranno. Come vive le maggiori responsabilità sociali del suo ruolo?
Mi sono sempre sentito responsabile delle persone che lavoravano con me, a partire da quelle 50 con cui abbiamo aperto il primo punto vendita di Curno. La passione e l’impegno che i nostri dipendenti mettono ogni giorno nel proprio lavoro non si spiega con il fatto di essere parte di una multinazionale. Siamo un’azienda dove l’autorevolezza viene prima dell’autorità, dove c’è spazio per crescere. Oltre alla responsabilità nei confronti dei nostri dipendenti ci sentiamo responsabili nei confronti della società e dell’ambiente. Per questo motivo stiamo educando le nostre persone alla consapevolezza dell’impatto ambientale delle proprie azioni. Cerchiamo di operare con il senso di responsabilità delle brave persone.

Il mondo del lavoro è in bilico tra precariato e flessibilità. Che relazione avete con il sistema sindacale?
Ci piace pensare di non avere rapporti sindacali, ma relazioni con le persone. È necessario abbandonare posizioni preconcette e usare il buon senso: non è possibile estendere gli orari e i giorni di apertura e non consentire la flessibilità del lavoro dei dipendenti… e poi che senso ha un aumento di stipendio lordo di 78 euro in due anni? Non potendo fare asili in tutti i negozi, abbiamo creato un programma ad hoc per le mamme: nei primi due anni di vita del bambino le mamme possono scegliere l’orario di lavoro che preferiscono. Noi sopperiamo con 2­dei sostituti oppure con il contributo di altri colleghi. Possia­mo farlo perché nella comunità dei nostri dipendenti il valo­re della famiglia è condiviso e quindi tutti si danno una mano. A Firenze qualche anno fa un nostro addetto si licenziò perché era stato colto mentre prelevava indebitamente dei prodotti. Gli altri dipendenti mi mandarono una lettera che chiedeva la reintegrazione del ragazzo. Siamo andati a parlare in nego­zio e siamo giunti a una conclusione: avremmo offerto la rias­sunzione al ragazzo, inizialmente a tempo determinato, se lo­ro avessero garantito per lui. Non se la sono sentita. Ma han­no potuto scegliere.

Come si può riuscire a intercettare i migliori talenti?
Le capacità professionali di una persona sono le capacità del singolo individuo con il moltiplicatore dell’azienda per cui la­vora. Una delle cose di cui sono più orgoglioso è che questa azienda ha creato una nuova generazione di manager, elimi­nando la discriminazione di una volta tra il mondo del retail e dell’industria - a vantaggio dell’industria - che caratterizzava il passato. Sono 200 i giovani che hanno frequentato la nostra Media World Corporate University, un vero e proprio master organizzato con il Politecnico di Milano e dedicato ai diretto­ri dei negozi, agli assistenti e ai capi area. I nostri direttori pro­vengono per l’80% dalle linee di vendita e gestiscono tutto il conto economico del negozio. Hanno grandi responsabilità.

La Media World Corporate University è un modo per for­mare nuovi manager?
Per le funzioni commerciali è necessario un percorso di artigia­nalità che non sempre i laureati sono disposti a compiere. Po­chi sono disponibili a stare un anno nei punti vendita per ca­pirne il funzionamento. Il retail è visto come un ripiego, gli so­no preferiti la finanza, il terziario avanzato e il lusso. Non mol­ti hanno voglia di tirarsi su le maniche. Eppure hanno già fat­to passi da gigante rispetto al passato in termini di disponibili­tà: nessuno entra in azienda pensando solo allo stipendio fisso. Credo che ci sia grande volontà e consapevolezza.

Nel vostro settore si sente sempre parlare di incentivi ai consumi: elettrodomestici, decoder per il digitale terrestre. C’è la necessità di elargire tanto denaro pubblico?
Un grande industriale come Vittorio Merloni si è sempre det­to contrario agli incentivi perché “drogano” il mercato. Perso­nalmente penso che gli incentivi - che siano contributi eco­nomici o agevolazioni - o si fanno per tutti o per nessuno. Se li introduciamo per le automobili perché non per i frigoriferi che sono ugualmente inquinanti e consumano energia? È fonda­mentale abituare le persone a un consumo più consapevole. A questo scopo nei nostri magazine faremo il conto economico della casa in stand by. La casa in stand by ha un costo, per cui se riusciamo a insegnare agli utilizzatori ad alzarsi e schiacciare un bottone invece di usare il telecomando, ci guadagniamo.

Si fa un gran parlare di televisione in alta definizione, di Blu Ray e HdDvd. Ma sul fronte dei programmi Tv c’è so­lo una ridotta offerta Sky. E i lettori Dvd in alta definizione costa­no ancora molto. Ri­tiene che l’alta defini­zione sarà una vera rivoluzione?
Fare in modo che si mettano d’accordo gli operatori di un singo­lo comparto industriale è difficilissimo, quel­li di tre comparti, an­corché contigui, è an­cora più arduo. Eppure l’alta definizione è in grado di offrire un be­neficio ai consumato­ri, una visione di gran­de qualità. La condi­zione è avere hardwa­re, software e contenu­ti - dalla produzione ci­nematografica a quella televisiva fino alle tra­smissioni - allineati e un gap di prezzo rispet­to ai prodotti tradizio­nali ragionevole.

Media World è promo­trice di attività sul te­ma dell’impatto am­bientale. Lei ha una coscienza socialmente sviluppata o è commercialmente scaltro?
Non so se sono furbo. Certamente non sono coerente al 100% perché sono sensibile all’ambiente, ma poi viaggio in Porsche. Oggi abbiamo creato una situazione in cui tut­ti ci guadagnano: i consumatori pagano un po’ di più il pro­dotto ma risparmiano sui consumi, mentre i distributori e i produttori beneficiano del maggiore valore aggiunto. C’è da domandarsi come mai non l’abbiamo fatto prima. In realtà, non controllando direttamente la filiera produttiva e non potendo attuare selezioni rigorose dell’assortimento, il no­stro impegno consiste nel dare suggerimenti ai consumato­ri e adottare direttamente una serie di policy, come stampare i volantini solo su carta riciclata. Se poi nel fare questo mi­glioriamo la nostra immagine e cresce la nostra quota di mer­cato in aree di business importanti ben venga.

Mondiali 2006 la scommessa sull’Italia, estate 2007 la scommessa sul caldo, per gli Europei del 2008 cosa state preparando?
Certamente faremo qualcosa, del resto abbiamo una tradizio­ne da mantenere…

LE PASSIONI DI BERNASCONI
Libro
Non uno in generale, ma la storia mi affascina più di ogni altra lettura. Alessandro Magno e la grande Grecia i favoriti
Luogo
Lunghi viaggi in motocicletta. Lande solitarie nelle prime ore del mattino
Hobby
Grande passione per la fotografia... di una vol­ta. Obiettivi, lenti, filtri e macchina analogica
Film
Novecento di Bertolucci
Programma Tv
Csi Miami
Vino
Bianco, purché italiano. Verdicchio
Musica
Tutta, ma la classica al primo posto del podio. Mozart per pianoforte
Piatto
Pasta sempre e ovunque
Squadra
Inter, sebbene amante del buon calcio