Stefano Colli-Lanzi, classe 1964, è amministratore delegato di Gi Group. Fonda Generale Industrielle nel 1997, azienda che si trasforma da piccola società di somministrazione di lavoro interinale a multinazionale da 800 milioni di euro specializzata nella gestione delle risorse umane, dal recruiting alla ricollocazione professionale

«Stiamo diventando adulti». A vederlo Stefano Colli-Lanzi, adulto lo sembra da un pezzo. Ora tocca alla sua società, la Gi Group, che «dall’età adolescenziale è entrata nell’età adulta». Gi Group, del quale è amministratore delegato, è la terza società sul mercato nazionale, la prima tra quelle a capitale italiano, e una delle più grandi del mondo, che si occupa di somministrazione di lavoro temporaneo. Un lavoro che, agli albori di questo mercato, era visto come residuale, riservato a mano d’opera poco qualificata e poco remunerata. «Oggi non è più così e sarà sempre meno così», dice il 46enne professore di economia aziendale alla Cattolica che nel 1988 ha deciso di diventare imprenditore. E questo proprio grazie a una trasformazione che, ne è convinto, non solo farà bene al settore delle agenzie di somministrazione, non solo alle aziende clienti, non solo al lavoratore, ma anche al sistema-Paese.

Allora, dottor Colli-Lanzi, di quale trasformazione parla?
Diciamo che si tratta di una naturale evoluzione del nostro ruolo. Il passaggio dall’adolescenza all’età adulta e questo passaggio si concretizza nel fatto che non forniamo solo alle aziende la flessibilità lavorativa della quale hanno bisogno, ma anche servizi dei quali hanno altrettanto bisogno.

Per esempio?
La transizione del lavoratore da una mansione a un’altra o da un posto di lavoro a un altro oppure la collocazione di persone disoccupate o l’aumento delle capacità, delle potenzialità del lavoratore. L’ingresso all’età adulta significa che non siamo più solo fornitori di forza lavoro, ma luoghi di ricerca, di selezione, di formazione.

C’è stata anche un’età infantile, oltre a quella adolescenziale?
Sì, è stato quando le agenzie di somministrazione si occupavano praticamente solo delle frange marginali della flessibilità. Si trattava di fornire profili professionali ad aziende che non erano interessate a trattenere il lavoratore i quali, a loro volta, potevano essere interessati a cambiare spesso lavoro e datore per cercare di aumentare la propria professionalità. Questo è il passato. Quello che si sta scoprendo ora è che c’è sì bisogno di flessibilità, ma che questa deve essere compatibile, quando si parla di professionalità più elevate, con il bisogno delle persone di un percorso di sviluppo stabile e concreto.

Il vecchio contratto a termine è da buttare?
Si evolve. Il problema del contratto a termine è che non dà sicurezza alla persona altamente professionalizzata. E qui avviene lo scatto, cioè l’ingresso nell’età adulta dell’agenzia di somministrazione del lavoro che assume a tempo indeterminato il lavoratore e lo conduce presso aziende che lo impiegano per un certo periodo di tempo. Si tratta di un meccanismo che, ovviamente, dà più sicurezza rispetto ad un contratto a tempo determinato gestito unicamente dall’azienda. In questo modo si può pensare addirittura a un incremento della flessibilità erogata a favore dell’impresa, perché dall’altra parte c’è l’agenzia che dà la sicurezza.

State diventando soggetti attivi nel campo del welfare. È questa la vostra intenzione?
In un certo senso sì. Ci concepiamo come soggetti attivi di politica sociale. Con uno slogan potrei dire che la politica attiva siamo noi, non bisogna inventare nulla, ci siamo già. Noi possiamo essere una parte del welfare. Questo concetto si capisce particolarmente, ma non esclusivamente, nel momento in cui l’agenzia, appunto, assume il lavoratore a tempo indeterminato per poi farlo lavorare presso le aziende per periodi definiti di tempo. In questo senso l’agenzia è quasi “costretta” a fare un salto di qualità, un salto che noi abbiamo già fatto, perché deve organizzarsi non solo per ricercarlo, selezionarlo, somministrarlo, ma anche per gestirne lo sviluppo professionale, per farlo crescere e formarlo. Questo, secondo me, deve diventare il modo normale di interpretare le attività dell’agenzia.

Cosa manca perché diventi la regola?
Nulla: è solo questione di evoluzione normale, naturale, del nostro mercato. Anche se...

Anche se?
Anche se c’è il problema della “causalità”.

Di che si tratta?
Oggi la somministrazione di lavoro a tempo determinato può essere fatta solo esplicitando alcune causali, cioè solo per alcuni motivi. La somministrazione di lavoro a tempo indeterminato, invece, non ha bisogno di causali, ma può riguardare solo alcuni settori. Quello che noi diciamo è che nel momento in cui il lavoratore viene assunto dall’agenzia gli viene già fornito un grado di sicurezza sufficiente per permettere l’abolizione della vincolo di “causalità”. Il lavoratore, cioè, è già stabilizzato, non vede perché gli debba essere precluso lo svolgimento di un tipo di lavoro. Con l’assunzione e l’abolizione della “causalità” l’agenzia diventa un valore aggiunto nella lotta alla precarietà.

Che interessa i giovani, soprattutto.
Esatto. E qui parliamo di apprendistato.

Che non funziona.
Che funziona in parte.

E perché solo in parte?
Perché per funzionare necessita di una serie di accordi tra sindacati, enti e aziende che di fatto ne rendono l’utilizzo molto complicato. Però c’è un tipo di apprendistato che funziona egregiamente, ed è il cosiddetto “apprendistato professionalizzante” che coinvolge già 500 mila persone in Italia. E funziona soprattutto perché le aziende possono accedere al risparmio contributivo.

Ma il fatto che l’apprendistato non abbia dato i risultati attesi, è soltanto un problema di accordi sindacali?
Vede, l’aspetto più difficile da far funzionare è quello formativo, che dovrebbe, appunto, professionalizzare il giovane. Oggi la formazione è gestita o dalle aziende o dalle Regioni. Le prime sono restie ad accollarsi il costo che questa implica, le seconde, diciamo così, partono da lontano, non sono, e in un certo senso, non possono essere attente alle esigenze e ai bisogni del mercato e del lavoratore.

Soluzione?
Quello che stiamo proponendo è di diventare noi i soggetti che erogano la formazione. Nel caso in cui le agenzie assumano il lavoratore a tempo indeterminato sono ancora più incentivate, più ancora dell’impresa e più ancora degli organi pubblici, a far crescere professionalmente il lavoratore e aumentare le sue competenze. Questo, a mio avviso, è l’unico modo in cui la formazione può realmente funzionare.

Resta il problema delle agenzie che non assumono il lavoratore. Loro non sono incentivate a formarlo, visto che non è loro dipendente.
In questo caso la Finanziaria del 2010 ha dato una risposta stanziando 40 milioni di euro a favore delle agenzie che erogano anche formazione. Ma quel testo è stato scritto in modo da far sembrare quei 40 milioni come un aiuto di Stato alle agenzie di somministrazione. Non è e non deve essere così, e per questo la riscrittura del testo deve andare verso un meccanismo di voucher nel quale sia il lavoratore ad avere in mano la possibilità di scegliere l’agenzia che lo formi e lo faccia crescere. Con il voucher l’intero sistema della formazione professionale diventa competitivo. Sarebbe un miracolo.

Dal suo punto di vista, dal punto di vista di chi ha sotto occhio quotidianamente l’andamento del mercato del lavoro, a che punto è la crisi?

Stefano Colli-Lanzi

Dal punto di vista del mercato del lavoro posso dire che è in fase di miglioramento e, direi, già da un po’ di tempo. Ciò che preoccupa è l’esaurimento degli ammortizzatori sociali e il fatto che la crescita dei posti di lavoro non sta compensando la perdita registrata negli anni passati.

Il caso Fiat ha fatto riemergere in Italia il conflitto sociale. Per evitarlo c’è chi ripropone la ricetta della partecipazione dei dipendenti al capitale dell’impresa. D’altra parte i maggiori azionisti della Chrysler sono proprio i sindacati. Lei che cosa ne pensa?
Penso che la partecipazione da parte dei lavoratori ai risultati dell’azienda sia fondamentale mentre la partecipazione azionaria deve essere vista con più attenzione e cautela perché va a toccare il livello della governance aziendale. In sostanza credo che ognuno debba fare il proprio mestiere.

Il governatore della Banca d’Italia Mario Draghi, probabile futuro governatore della Banca Centrale Europea, insiste sul “modello Germania” per innescare la crescita. Lei è presente in Germania con una sua importante filiale, ci può spiegare che cosa ci rende così diversi dai tedeschi?
Si potrebbe discutere per ore, ma, diciamo, ci sono due aspetti macro che ci rendono molto diversi. Il primo riguarda la produttività. L’Italia ha accettato per anni l’esistenza di un mercato del lavoro senza flessibilità in uscita nel quale milioni di persone occupano posti di lavoro che non producono nulla. Questo ha un impatto ormai insostenibile.

Sta parlando della pubblica amministrazione?
Soprattutto, ma non solo. Il punto è che l’apparato pubblico è un ammortizzatore sociale per alimentare il quale si è costretti a vessare, in termini di contributi e di tasse, quella parte produttiva del Paese che ha redditi medi, la famosa classe media, che già ora fatica ad arrivare alla fine del mese. Credo che siamo arrivati ad un punto di non ritorno. E, attenzione, non sto parlando della produttività della piccola o media impresa composta da tre persone, sto parlando della produttività dell’intero sistema Italia. Sulla produttività la Germania ci surclassa.

Il secondo tema?
Il desiderio di raggiungere risultati a breve impedisce di ragionare in termini di investimenti a lungo termine. Il ritorno a breve degli investimenti ci sta rovinando perché spinge le persone a investire meno invece che di più. E non è colpa solo della logica finanziaria, qui è un problema di impostazione politica, perché è la politica per prima che non riesce a vedere nulla che sia più distante del periodo di durata di una legislatura. L’effetto è che i tedeschi hanno visto la Cina 15 anni fa come un potenziale mercato di sbocco dei loro prodotti e non come un mercato dove sfruttare la mano d’opera a basso costo come abbiamo fatto noi. In questo senso il governo fa la differenza perché condizionando la strategia di alcune grandi e grandissime imprese, ha impresso una direzione all’intero apparato produttivo del Paese. Noi abbiamo uno Stato che non interviene e i nostri piccoli e medi imprenditori hanno fatto ciò che hanno potuto.

Un’ultima domanda: che cosa pensa del progetto di contratto unico di inserimento di Pietro Ichino?
Non penso. Non voglio pensarci.

GI GROUP IN CIFRE
Fatturato: 800 milioni nel 2010 Clienti in tutto il mondo: 12 mila
Sedi all’estero: Germania, Polonia, Spagna, Francia, Romania, Cina, Hong Kong, India, Brasile, Argentina
Filiali all’estero: 350 Dipendenti: 2 mila