© Paolo Cecchin

Stefano Sala

A livello mondiale sono in atto grandi cambiamenti nel settore dei media, dal punto di vista sia tecnolo­gico sia di mercato. Come si riflette questa mutazio­ne a livello italiano?
È vero, ci sono grandi cambiamenti tecnologici nei media. È partito il digitale, anche se lo switch off sarà nel 2012, è partita la televisione sul telefonino e sul web. C’è un grande fermento e una grande attenzione, ma ancora le pianificazioni sui nuovi mezzi non sono significative. In particolare il “mobile” è una piattafor­ma tecnologica che ancora non porta adeguato valo­re aggiunto editoriale al consumatore. La Tv su Inter­net ha un potenziale colossale ma al momento è poco più di una grossa libreria. Un discorso a parte riguarda la televisione digitale satellitare che - con i suoi qua­si 4 milioni di abbonati, di cui un bel 35% nella fascia di età 15-34 anni, e l’8% di share medio - incomincia a diventare un attore del mercato decisamente inte­ressante, con lo zoccolo duro del calcio e dei bambi­ni, ma non solo.

Come si colloca Internet in questo panorama?
Il web è il quarto mezzo in Italia (superando il cine­ma e l’outdoor): tra ciò che è rilevato e non rilevato, vale sui 350 milioni di euro, con una crescita del 50% sull’anno precedente e un peso di circa il 3,5% sul to­tale degli investimenti. La grande potenzialità in Ita­lia consiste nel fatto che qui da noi la penetrazione del mezzo è ancora bassa e quindi c’è ampio spazio per un’ulteriore crescita, anche grazie alla forte accelera­zione delle connessioni a banda larga.

E i media tradizionali?
La televisione generalista sta soffrendo per la forte cre­scita delle Tv satellitari e il grande livello di fidelizza­zione che sono in grado di sviluppare. La stampa sta invece vivendo un paio di stagioni positive, con dati di crescita interessanti: + 4,5% la periodica, + 2% la quotidiana nel 2006, con tutti i grandi quotidiani or­mai passati al full color. La free press è una categoria a parte; è stata in grado di attrarre un pubblico di lettori nuovi, conquistando interessanti spazi. La radio è sicu­ramente in crescita, è il terzo mezzo attualmente in Ita­lia, con un’unica area critica: l’eccessivo affollamento pubblicitario. Se le radio sapranno reagire attraverso un’offerta maggiormente qualitativa riusciranno a cre­scere ulteriormente. Sotto questo aspetto, anche la te­levisione ha un problema di affollamento e di rispet­to degli orari di messa in onda dei programmi che do­vranno essere risolti introducendo break più leggeri e rimettendo mano ai palinsesti; su questo secondo fron­te, ci sono già stati alcuni segnali positivi.

Quanto pesano oggi in Italia l’abow-the-line e il be­low-the-line?
Sono più o meno uguali, sugli 8 miliardi e mezzo di euro ciascuno; ma la sensazione è che il below the line stia crescendo più dell’above.

Vittorio Feltri ha dichiarato recentemente al mensile Tivù: “Ho la sensazione che gli inserzionisti siano de­gli sprovveduti, per un semplice motivo: si affidano ai centri media, i quali hanno una mentalità burocrati­ca, prendono in considerazione magari dati di tiratura vecchi e profili di target superati, perciò quando pia­nificano tendono a colpire nel mucchio”. Come com­menta questa affermazione del direttore di Libero?
È un’affermazione che mi sorprende molto, conside­rando che arriva da una persona che stimo intellet­tualmente e la cui professionalità è fuori discussione. Mi piacerebbe inoltre capire su quali basi fonda le sue affermazioni. Altrimenti si corre il rischio di divulga­re luoghi comuni e percezioni sbagliate. Il centro me­dia non colpisce nel mucchio, ma identifica il target di consumo potenzialmente interessante per l’azienda-cliente. È vero che ci sono dei dubbi sul­l’affidabilità dei sistemi di rilevazione esi­stenti, come Auditel, Audipress, Ads ecc., ma si tratta comunque della migliore ap­prossimazione possibile. D’altra parte an­che la Fieg (la federazione degli editori di giornali e periodici, ndr) fa parte degli enti di certificazione; se le ricerche non rispon­dono alle esigenze attuali, non è solo colpa dei centri media.

Il cliente accetta sempre le pianificazio­ni proposte dal centro media o sono fre­quenti situazioni di contrasto?
Non si tratta di accettare pianificazioni o di gestire situazioni di conflitto, il nostro approccio è prettamente consulenziale. Mediaedge:Cia assiste i clienti su tutto il ciclo progettuale: definiamo la piattafor­ma di comunicazione, identifichiamo il target, indichiamo soglie di investimen­to in base agli obiettivi aziendali, sele­zioniamo i mezzi, valutiamo il Roi (ritor­no sugli investimenti, ndr), attraverso analisi econo­metriche molto approfondite. È un lavoro forse oscu­ro all’opinione pubblica ma ben conosciuto e apprez­zato dai clienti. Il mondo è sempre più frammentato, il consumatore sempre più infedele, dobbiamo “in­gaggiarlo attivamente” (non a caso il nostro positio­ning è “Active engagement”): quando è a casa, quan­do è al lavoro, quando viaggia, quando è in vacan­za. Tutto questo attraverso il processo che chiamiamo “channel planning & implementation” che è un’atti­vità molto sofisticata; altro che colpire nel mucchio, per tornare alla provocazione di Feltri! Anzi, se vuo­le venirci a trovare, saremo lieti di approfondire tut­to ciò insieme a lui.

Come vi comportate con le testate, i canali Tv e ra­dio e gli altri mezzi in fase di lancio?
Non ragioniamo solo secondo gli schematismi classici del costo contatto, ma valutiamo rigorosamente e in termini prospettici le nuove proposte. Il nostro è un “approccio neutro”, nel senso che valutiamo ogni singola novità in funzione dell’utilità all’interno delle strategie di comunicazione dei nostri clienti.

Che tipologia di aziende ricorre al centro media inve­ce di “fare da sé”?
A differenza di quanto si può pensare, non sono solo le grandi aziende a ricorrere alla consulenza di Mediaed­ge: Cia, ma anche molte medie e medio-piccole. Oltre la metà dei nostri clienti ha budget inferiore ai 3 milio­ni di euro. Anche chi non ha grandi budget da spende­re preferisce affidarsi a dei professionisti capaci di far­glieli investire bene.

Sono sempre calde le polemiche sui crite­ri di assegnazione delle gare, che avven­gono il più delle volte sulla base del ri­basso, invece che sulla qualità del servi­zio e sulla storia professionale della strut­tura. Questo alla lunga non va a scapito del cliente?
In questo momento siamo in un loop. La percezione di riduzione della qualità del nostro lavoro da parte dei clienti porta a dire: “Sono tutti uguali, la qualità tende verso il basso e quindi voglio pagare anco­ra di meno”. Nel breve periodo questa si­tuazione andrà a scapito del cliente stes­so, perché una scelta errata del centro me­dia determina strategie di comunicazione non ottimali; io personalmente diffiderei di un consulente che propone come unico fattore differenziante un ridotto costo del servizio. Nel medio-lungo danneggia tut­to il comparto: su un aspetto così delica­to e al contempo strategico come la comu­nicazione, le centrali media non possono prescindere dagli investimenti in ricerche, know-how e talenti; il continuo ribasso delle remunerazioni non può che portare a un impoverimento della qualità del nostro contributo.

Il gruppo Wpp possiede altri centri media. Vi fate concorrenza tra voi?
Assolutamente si. In ogni caso é il cliente che invita le strutture che ritiene più idonee alla gestione della propria comunicazione. Le sigle all’interno del gruppo Wpp sono assolutamente autonome, con management indipendenti; ogni società ha il suo bilancio e la sua fi­liera di riferimento a livello internazionale.

Sulla questione dei “diritti di negoziazione” sono sta­ti addirittura presentati dei disegni di legge al fine di rendere più trasparente il sistema. Qual è la sua opi­nione in merito?
I diritti esistono, sono una realtà di fatto e la nostra po­sizione è quella di renderli il più trasparenti possibile. Le fonti di ricavo di un centro media sono solamente due: fee dal cliente e diritti di negoziazione dalle con­cessionarie. I diritti esistono e vengono pagati alle cen­trali media e si calcolano sul volume gestito dalla cen­trale, non sul singolo cliente. All’interno dell’attuale contesto, il diritto di negoziazione è una componente importante della redditività delle centrali media. Con­sente infatti di poter continuare a investire in compe­tenze e qualità del servizio. Quindi rendiamoli traspa­renti, non aboliamoli.
Ritengo che il legislatore stia cercando la strada mi­gliore per eliminare le aree grigie. Sono d’accordo sul­l’obiettivo; per fare questo la trasparenza è l’unica stra­da in ragione di due principali motivi: la maggior con­divisione con i clienti dei sistemi di remunerazione ed evitare al contempo il rischio, come già successo in al­tri Paesi in caso di abolizione, che i diritti trovino nuo­ve forme e quindi, paradossalmente, si faccia un passo indietro nella via alla trasparenza.

Continuerà secondo lei il processo di concentrazio­ne dei centri media in atto anche in Italia da qual­che anno?
Nel mondo continuerà per forza ed essendo noi dei telliti”, delle filiali, riguarderà anche l’Italia. Alla fine rimarranno non più di cinque- sei gruppi: Wpp, Pu­blicis, Omnicom, Interpublic, Havas. Per Aegis, altro grande player, penso valga un discorso a parte.

Cosa intende?
Essendo Aegis rimasta l’unica grande centrale media in­dipendente, cioè non legata a una agenzia creativa, conti­nuano da tempo le voci su una sua probabile acquisizione.

È cambiato qualcosa nelle vostre strategie dopo l’uscita burrascosa di Marco Benatti?
Benatti era Wpp, non Mediaedge: Cia, quindi la rispo­sta non posso darla io. Dovreste rivolgere questa do­manda a Wpp Italia o a Sir Martin Sorrell. È più cor­retto rispondere che il cambiamento di strategie del­la nostra azienda è legato al mutamento del manage­ment. La mia vision è che Mediaedge: Cia debba evol­vere diventando sempre più consulente di comunica­zione, non solo centrale media. Per realizzare questo ambizioso progetto avevo bisogno di un direttore ge­nerale che avesse eccellenti conoscenze tecniche com­binate alla capacità di gestione delle relazioni con i clienti, senza dimenticare la sua abilità, per me fonda­mentale, di motivare le persone all’interno dell’agen­zia. Per questa ragione ho chiesto a Luca Vergani di continuare a lavorare con me ricostruendo un binomio collaudato nel corso degli ultimi anni.

In quali direzioni si svilupperà nel 2007 il vostro bu­siness?
Nel 2006 abbiamo raggiunto la quota di mercato di circa il 15% con un gestito di circa 1,3 miliardi di euro, confermando così la prima posizione nel ranking. A partire dal 2007 amplieremo il portafoglio dei ser­vizi da proporre ai nostri clienti. Vogliamo diventare la McKinsey della comunicazione. Sono appena nate MecInteraction per tutta la parte digitale, MecCon­tent per la gestione dei contenuti (dal product place­ment alla creazione di programmi e canali), interagen­do sempre di più con le concessionarie e gli editori. Stanno inoltre per nascere MecSponsorship e MecE­vent, fornendo sia la consulenza sia, a richiesta del cliente, l’organizzazione e la gestione diretta di inizia­tive all’interno di questi ambiti.

Quali sono i valori fondanti dell’azienda?
Sono due: trasparenza e meritocrazia. Da questo deriva tutto il resto: identità, spirito di squadra, motivazione e coerenza tra comunicazione interna e percezione ester­na. Il mio obiettivo è arrivare alla creazione di un vero e proprio spirito di appartenenza, vorrei creare le condi­zioni fondamentali per avere quel clima ideale che con­sente soltanto ad alcune aziende di eccellere.

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