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Andrea Pontremoli

Lei da tempo, come ma­nager IBM e membro di giunta di Confindustria, sostiene che l’innova­zione - anzi l’innovazio­ne permanente - è l’uni­ca arma per affrontare la competizione globale. In che misura i tre princi­pali tipi di innovazione (di prodotto, di processo e organizzativo-manageriale) si possono applicare alla realtà italiana?
È necessario fare una distinzione tra invenzione e innovazione. Se la prima è il frutto del lavoro di un singolo o di un piccolo gruppo, la seconda è un feno­meno sociale che diventa tale quando un nuovo pro­dotto o servizio è a disposizione di tutti. E qui emer­ge un paradosso tutto italiano. La capacità di adot­tare nuove tecnologie è fortissima a livello di singoli - forse siamo l’unico Paese al mondo che ha più tele­fonini che abitanti, il digitale terrestre sta crescen­do in modo esponenziale, ciascuno di noi ha quattro o cinque e-mail - ma quando si parla di aziende balza agli occhi un certo analfabetismo: sopravvivono an­cora il fax e la carta da lettera, strumenti di comuni­cazione di tre generazioni fa. Il fenomeno è interes­sante. L’innovazione ha un problema: come diffon­dersi, come fare adottare elementi che le sono pro­pri. Dei tre tipi citati forse il più importante è l’in­novazione ­­­­­di management, cioè l’intervento sull’organizzazione e la gestione dell’azienda. Nel passato si lavorava essenzialmente sull’efficienza, soffocando qualsiasi novità e riconducendola su binari prestabiliti. Oggi non importa di quanta tecnologia dispongo - e lo dico contro il mio interesse - ma come la utilizzo per abilitare nuovi modelli di business. Il problema è quindi essenzialmente culturale, di formazione manageriale.

Normalmente l’innovazione viene sviluppata so­prattutto dalle grandi aziende. Ma l’Italia è fatta per il 90% di imprese medie e piccole. Come possono partecipare a questo processo?
Sicuramente nella grande impresa la ricerca è facil­mente misurabile mentre in quella di piccola e media dimensione la mancanza di budget dedicati ne im­pedisce la classificazione. È quindi un errore voler­la misurare secondo modelli tipicamente americani e giapponesi. Molte di queste aziende hanno già fatto dell’innovazione il cavallo di battaglia, solo che non risulta codificata. E guarda caso sono proprio quel­le che stanno avendo successo nel mondo, al vertice nei rispettivi settori.

Forse la piccola dimensione favorisce le innovazioni di processo piuttosto che di prodotto?
Un’azienda innovativa come e-Bay non ha innova­to il processo o il prodotto ma il modello di business, perché è riuscita a intermediare i bisogni di chi vuo­le vendere e di chi desidera comprare. È quindi sba­gliato pensare che non ci sia innovazione a livello di Pmi. Ripeto: è principalmente una questione di formazione e di cultura, due fattori da cui può na­scere un circolo virtuoso di consapevolezza. Legge­vo recentemente che la vittoria ai mondiali di cal­cio potrebbe incidere positivamente sul Pil. Bene, sono convinto che ci sia un fondo di verità perché l’innovazione, dal momento che si tratta di un feno­meno sociale, ha bisogno di entusiasmo, di gruppi di persone che si aggregano per fare qualcosa di nuovo con un obiettivo comune. Ripetendo “non ce la fa­remo mai” o “abbiamo perso tutti i treni” commet­tiamo solo un errore: nella storia non abbiamo mai sperimentato una velocità del mondo come quella di oggi. E siccome la globalizzazione è un dato di fat­to, sta a noi manifestare la capacità di crescere. La piccola e media impresa, proprio perché contenuta dimensionalmente, ha bisogno di concentrarsi sulla nicchia. Ad aiutarla ci saranno i sistemi informati­ci che permettono di aggregarsi ad altri in modo che la specializzazio­ne diventi il valore aggiunto di una catena molto più estesa e più adatta al contesto attuale.

Se dobbiamo mantenere in Italia i prodotti e servizi ad alto valore ag­giunto e delocalizzare quelli a basso prezzo (e ad alta intensità di manodopera), come potremo compensa­re l’impatto negativo di questa scelta in termini di posti di lavoro?
Abbiamo vissuto lo stesso fenomeno nel passaggio dall’agricoltura all’industria. In passato servivano milioni di contadini per arare i campi, poi il passag­gio all’era industriale ha deter­minato un grande salto in ter­mini di produzione e produtti­vità. E oggi stiamo passando a una terza fase, quella dei servizi. È su questo cambio epocale che si gioca la politica industriale del Paese. I cambiamenti non avvengono in un giorno, ma devono essere indirizzati mol­to velocemente. Ecco perché dobbiamo decidere che cosa fare del nostro Paese immagi­nando come vorremmo che fos­se tra dieci anni. Ma dobbiamo farlo ora. Studiando l’evoluzio­ne dei servizi attraverso la comparazione di sei pae­si - Usa, Giappone, Germania, Cina, India e Russia - dall’anno 1800 ad oggi, IBM ha verificato che il van­taggio competitivo degli Stati Uniti risiede proprio nell’avere anticipato la fase di passaggio dal tangibi­le all’intangibile. Nel 2014, secondo il Dipartimento di Stato americano, 4 persone su 5 risulteranno oc­cupate proprio nell’ambito dei servizi. Un bel punto di forza per la loro economia.

Ma in Italia la percentuale di addetti all’industria è ancora superiore a quella degli addetti ai servizi.
Sì, però si sta riposizionando molto più velocemen­te di quello che pensiamo. A dispetto del nome, metà delle aziende associate a Confindustria appartengo­no ai servizi. La stessa IBM ne costituisce un esempio. Una corretta politica industriale permette di costrui­re gli elementi che abilitano il percorso, prevenendo per tempo i disagi sociali che inevitabilmente un pro­cesso del genere comporta.

Sempre in tema di innovazione, perché in Italia si brevetta così poco?
È colpa solo del sistema pubblico di ricerca, o anche le aziende private hanno le loro responsabilità?Se prova a far mente locale sugli aspetti burocratici capirà i motivi. Depositarli come prevede la normativa significa affrontare un processo complicato, tanto più estenuante quanto più elevato è il numero di paesi in cui si cerca protezione. Già, perché in questo caso l’inglese non funziona da lingua universale. Di qui il dispendio di tempo e denaro che certo scoraggia la piccola impresa che, va ricordato, da noi è in numero dieci volte superiore a quello tedesco e francese.

Ma anche l’università brevetta poco…
Questo è un discorso di modello. La nostra università è sostanzialmente autoreferenziale, poco aperta all’impresa. Se, ad esempio, facciamo un confronto con gli atenei americani, ci accorgiamo che il finanziamento è per metà assicurato dalle imprese che lavorano con loro. Ecco, IBM si sta adoperando per portare questo tipo di cultura all’interno del mondo universitario italiano. I brevetti nascono da un processo semplice, poco costoso e da un know how che sia codificabile con un metodo univoco. Le università devono fare da elemento aggregante.

A proposito del rapporto università-azienda. Cosa serve effettivamente per risolvere le carenze del sistema formativo italiano e metterlo in effettiva connessione con quello delle imprese?
È dovere di una grande azienda entrare nel merito della questione. In Italia esiste uno squilibrio tra domanda del mercato e offerta dal mondo della formazione, un gap di skills professionali che frena lo sviluppo. Perché il numero di iscritti alle facoltà scientifiche rimane così basso rispetto a quelle di tipo umanistico? Perché cinesi e indiani preparano al lavoro, ogni anno, centinaia di migliaia di ingegneri e noi no? È qui che attendiamo risposte. Una formazione più efficace, finalmente su base meritocratica, sarà di grande aiuto allo sviluppo di quelle aree e di quei progetti in cui il nostro Paese vuole essere leader. Negli Usa, intorno al sogno kennediano di Apollo 11, si aggregò l’intero paese: uno sforzo che, in poco meno di un decennio, produsse 185 mila nuovi brevetti di cui le aziende beneficiano an­cora oggi. Ecco, stabiliamo in che aree il Paese pos­sa fare la differenza, fissiamo gli obiettivi e convoglia­mo su di essi le risorse, umane e finanziarie. Il risul­tato non tarderà.

Quali sono queste aree?
Una ricerca IBM prevede che in tutto il mondo, in un solo quinquennio, 100 milioni di posti di lavoro nel mondo si origineranno da quattro aree: biotecno­logie e scienze della vita, nanotecnologie, banda lar­ga, energie alternative come le celle a idrogeno.

E qual è la situazione dell’Italia in queste aree?
Nelle biotecnologie e nanotecnologie siamo molto avanti. L’importante, ancora una volta, è riuscire a fare sistema e darci un obiettivo comune invece di avere tante piccole realtà tra loro disaggregate. Pren­diamo le biotecnologie: in Italia, vedi la Lombardia, così come la Toscana e la Puglia, abbiamo cervelli di prim’ordine ma quasi privi di strumenti. IBM Italia si è data l’obiettivo di portare a Milano un Blue Gene, il supercomputer più potente del mondo che permet­terebbe di fare ricerca avanzata sulla genomica e sul­la proteomica. Disporne in Italia aiuterebbe anche ad attirare know how.

Perché non siete ancora riusciti a portare il super­computer?
Ci stiamo lavorando da due anni. Ma sono ottimi­sta perché non mi mancano entusiasmo e idee chia­re. Sul progetto, IBM Italia ha già investito più di un milione di dollari creando il primo front-end. Ora siamo pronti a investire altri due milioni di dollari a patto che il pubblico faccia la sua parte. Non possia­mo certo pensare di farcela da soli.

Chi è il vostro interlocutore?
In questo momento il Governo. Abbiamo partecipa­to al bando per i progetti innovativi e la commissio­ne ha dato parere favorevole. Poi ci sono la Regione Lombardia e il San Raffaele di Milano, più altri isti­tuti che si stanno aggregando. L’obiettivo finale è un centro dotato di un supercomputer, in network con le università italiane attraverso la tecnologia grid.

Quando è possibile far partire Blue Gene?
Possiamo riuscirci entro la fine dell’anno. Tenete conto che la collaborazione è già avviata: al San Raffaele è già installata la parte di front-end grazie a cui i ricercatori sono al lavoro e nel contempo alcuni di loro sono “in stage” presso il nostro laboratorio di Zurigo, in cui lavora uno dei 5 premi Nobel di IBM. La figura del bioinformatico è cruciale per tradurre in equazioni la ricerca compiuta dal biologo, in modo che sia comprensibile dal computer. Di queste figure oggi c’è carenza. E la medicina molecolare, quella che condurrà alla medicina personalizzata, ha bisogno di loro.

Ci sono altri Blue Gene in giro per il mondo?
Naturalmente sì, sia negli Usa sia in Europa ma ven­gono utilizzati per ricerche sulla fisica dei materia­li, sulla meteorologia e l’astrofisica. Un Blue Gene in Italia sarebbe il primo a livello continentale nel­l’ambito delle biotecnologie e delle nanotecnologie e ci rafforzerebbe nel posizionamento. Teniamo pre­sente che il nostro Innovation Lab di Bari già lavora su un progetto di ricerca che permetterà la tracciabi­lità dei prodotti attraverso il loro Dna codificato e di un semplice tester. Senza possibilità d’errore. Il fo­cus di IBM sulla genetica per la diagnostica in am­bito sanitario e in quel­la dell’agro-alimentare è poi testimoniato dalla re­cente costituzione, pro­prio nel capoluogo puglie­se, del Laboratorio Pub­blico-Privato di Bioinfor­matica per la Biodiversità Molecolare, che tra i part­ner ha il Cnr e importanti Ospedali nazionali.

Relativamente alla forma­zione manageriale, come spiega il declino delle grandi scuole d’impresa (tra le quali Fiat, Eni, Oli­vetti ecc.) sostituite da un’offerta pubblica e pri­vata frammentata e di qua­lità spesso non adeguata?
La visione mi sembra troppo pessimistica per­ché comunque i grandi manager di oggi provengono proprio da quelle scuole. Il vero problema, per tutti - anche per le grandi corporation come IBM - è sem­mai il futuro. Le nuove competenze di cui si ha biso­gno impongono agli attori della formazione d’impre­sa di abbandonare l’autoreferenzialità, di collaborare, di scambiare pareri e opinioni in merito a know how e metodologie. In ballo c’è il futuro di manager chia­mati ad affrontare l’incertezza a livello globale.

E cosa pensa della formazione manageriale su base umanistica?
Stiamo insistendo sulla preparazione delle persone de­stinate ad affrontare un mondo che si va spostando sui servizi: qui è importante anche una formazione di umanistica. Il nostro responsabile del Software Tivo­li Lab di Roma è un filosofo. Come ricercatore, la sua competenza è un giusto mix per affrontare situazioni, problemi e opportunità spesso impreviste.

Cos’è la Scienza dei servizi di cui IBM sta parlan­do da qualche tempo?

50 anni fa IBM lanciò la Computer Science, cioè l’informatica, nelle università americane. La stessa cosa sta avvenendo per Scienza dei Servizi, la nuova disciplina che farà da volano per lo sviluppo prossi­mo venturo dell’economia mondiale. L’anno scorso è diventata corso di laurea a Berkeley, alla North Ca­rolina e a quella del Texas. L’Italia, su cui IBM ha in­vestito, è già prima in Europa perché due atenei del nostro Paese - Pavia e Bocconi con lo Sda, tra i tanti con cui collaboriamo - partiranno con analoghe ini­ziative. Qui partiamo in vantaggio.

Qual è il contributo di IBM alla ricerca in Italia?
In Italia abbiamo importanti laboratori, tutti collega­ti con Università e focalizzati sull’innovazione: oltre 650 persone tra i centri di Roma, Bari, Napoli, Ca­tania e Cagliari. Il loro impegno è focalizzato sulle frontiere più avanzate. Della biotecnologia abbiamo già parlato: le altre sono i modelli matematici appli­cati, il multimediale, il wireless e la mobilità. Roma, per esempio, lavora su un prodotto lega­to alla gestione dei sistemi complessi che vendiamo in tutto il mondo. Ecco, la semplificazione della complessità diven­ta un valore aggiunto enorme. Si è calco­lato che nel mondo, lo scorso anno, sono stati prodotti più transistor che chicchi di riso, a un costo minore. Tornando alle imprese spaziali, Apollo 11 era dotato di 5 computer IBM serie 1, un modello di cui abbiamo venduto 1,3 milioni di pez­zi. La sua potenza era un decimo di quel­la del suo telefonino. E lei il cellulare lo usa solo per parlare e mandare messaggi.

Altro nodo critico del sistema Italia è la pubblica amministrazione. Cosa manca - e quanto manca - per raggiun­gere l’obiettivo di una p.a. all’altezza delle richieste degli utenti, privati e imprese che siano?
La pubblica amministrazione ha fatto passi da gigante il che renderà più effi­ciente il sistema Paese. Aumentando in­fatti la sua produttività e riducendo i co­sti alla collettività fa da motore allo svi­luppo del mercato perché detta le condizioni alle quali si deve lavorare. Pensiamo alla dichiarazione dei redditi per via telematica: realizzata in soli otto mesi ha costretto tutti i commercialisti a dotarsi di strumenti informatici e creare un sistema che comunica in tempo reale. Un altro passaggio rivoluzionario sarà la firma digitale di cui è stato definito l’impianto. Ne attendiamo l’introduzione.

All’ultimo meeting di Rimini lei ha par­lato sul tema “Impresa e persona”. Non crede che sull’argomento si faccia trop­pa retorica?
Thomas J. Watson, fondatore dell’IBM, so­steneva che la nostra è un’azienda straor­dinaria perché fatta da persone straordina­rie. Ricordiamocelo: in un’impresa, un’or­ganizzazione, un sistema Paese sono le per­sone a fare la differenza. Con il loro intel­letto, la capacità di emozionarsi, la creati­vità. La motivazione incide molto più di ogni strumento informatico.

Ma come si traduce in concreto?
Noi lavoriamo molto sullo sviluppo del­la persona attraverso uno strumento me­ritocratico che chiamiamo PBC, Perso­nal Business Commitment. All’inizio del­l’anno, ogni collaboratore indica i propri obiettivi quali-quantitativi e le modalità per raggiungerli. Indica cioè la strada lun­go cui crescere che viene condivisa e se­guita dal suo manager. Da noi la persona è l’elemento chiave del sistema impresa a qualsiasi livello.

Venendo nello specifico a IBM, lo scor­so anno ha attraversato una grave cri­si, che ha comportato la riduzione di 13.000 posti di lavoro, in gran parte in Europa, di cui circa mille in Italia. Da cosa nasceva questa cri­si e come l’avete superata o la state superando?
Abbiamo tenuto conto del modello di business verso cui ci stiamo riposizionando. Per questo avevamo bi­sogno di abbassare il nostro centro di gravità verso i clienti per essere più vicini alle loro esigenze, aiutan­doli a capire come usare la tecnologia. Ciò ha com­portato uno spostamento di deleghe ai singoli paesi e la riorganizzazione della struttura europea, troppo nu­merosa. IBM Italia ha oggi più potere di quanto non ne avesse prima. È vero, per l’occasione la nostra for­za lavoro perse circa 1.000 unità – senza ricorrere al licenziamento - ma nei primi sei mesi del 2006, 250 nuove assunzioni hanno portato in azienda compe­tenze diverse. Oggi abbiamo più ricercatori e più per­sone che si interfacciano con i clienti e questo ci per­mette di rispondere meglio alle esigenze di mercato.

La cessione dei Pc a Lenovo ha sancito definitiva­mente la trasformazione di Ibm da azienda produt­trice e venditrice di hardware in azienda che offre servizi. Che impatti ha avuto su strategia e organiz­zazione una rivoluzione radicale di questa portata?
Siamo un’azienda che lavora sull’innovazione. Inno­vazione vuol dire servizi e consulenza, brand, ricerca e prodotti che altri non hanno . I Pc sono stati inventa­ti dalla IBM e, come tanti altri prodotti, sono diven­tati commodity perdendo il differenziale di innova­zione rispetto ad altri. Ecco perché li abbiamo cedu­ti, concentrando il nostro modello di business su altri settori. Prenda l’entertainment: Nintendo, Microsoft, Sony Playstation usano microprocessori IBM. Una delle più grandi novità di Playstation, il prodotto di­sponibile dal prossimo 10 novembre, sta nell’adozione di Cell, il chip più avanzato oggi disponibile. Un pro­dotto basato su un’architettura di sistema, cioè su di­versi computer che fanno attività in parallelo. Le ve­locità consentite sono fantascentifiche.

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