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Lavoro

Il modo giusto per licenziare

Le regole da seguire quando si è costretti a comunicare la riduzione del personale. Umanità e determinazione. Parla Paolo Citterio, ex direttore centrale del personale e organizzazione della Techint e presidente dell’associazione direttori delle risorse umane Gidp/Hrda

Gli aziendalisti duri e puri sostengono che la crisi aumenta la produttività del personale perchè i dipendenti temendo di essere licenziati, danno il massimo. I sociologi invece credono che il timore di perdere il posto di lavoro faccia aumentare il tasso di inefficienza perchè il pensiero dominante è che si sia già comunque nella lista dei licenziandi. In entrambi i casi il clima che si respira nelle aziende è devastante e peggiora quando i licenziamenti arrivano per davvero. E per chi si trova a doverli comunicare agli interessati sono dolori. Certo, poi ci sono i sadici strutturali che non ci trovano nulla di strano a mandare via una, dieci, mille persone. Sono quelli che lavorano in aziende che hanno licenziato via email, con un Sms e addirittura con un video su YouTube. Ma ci sono anche i direttori del personale che invece vivono drammaticamente il loro compito. «Questo succede soprattutto nelle aziende più piccole, quelle con meno di 15 dipendenti nelle quali vi è il disagio maggiore in quanto l’imprenditore conosce uno a uno i suoi e il lasciare a casa qualcuno oltre a deprimerlo per il parziale fallimento della sua impresa lo rattrista moltissimo perché è affezionato ai suoi, checché ne dicano i soliti detrattori che non conoscono le dinamiche imprenditoriali ». Parola di Paolo Citterio, ex direttore centrale del personale e organizzazione della Techint e presidente dell’associazione direttori delle risorse umane Gidp/Hrda (Gruppo Intersettoriale Direttori del Personale/Human Resources Directors Association) il principale network italiano che mette in collegamento i direttori del personale di aziende medie grandi.

Parola d’ordine trasparenzaC’è però (deve esserci per forza) un modo per evitare da una parte la depressione nella persona colpita dal licenziamento e dall’altra il senso di colpa in chi ha il compito di licenziare. La parola chiave in questo caso pare essere una soltanto: trasparenza. Se vogliamo affidarci alle ricerche straniere, si può ricorrere a quella dell’Università della Florida, secondo le quale la probabilità che i dipendenti si rivalgano sull’azienda per un licenziamento ritenuto ingiusto calano del 43% quando al dipendente viene data la motivazione corretta del motivo per il quale viene licenziato. Ma attenzione: la spiegazione deve essere assolutamente reale e credibile (noi italiani diremmo: vera) perché se non lo fosse, cioè se il dipendente ritenesse che non lo è, la rivalsa sarebbe praticamente certa. L’importante è far comprendere alla persona che è stata trattata in modo equo rispetto alle esigenze dell’impresa. «È vero», conferma Citterio, «il modo migliore di comportarsi in questi frangenti consiste nello spiegare le motivazioni che inducono il datore a rinunciare alla prestazione del lavoratore senza usare giri di parole». Per John C. Shaw, autore principale della ricerca dell’Università della Florida, ciò che è importante è considerare che il dipendente effettua sempre un confronto tra “l’accaduto” e “ciò che sarebbe potuto accadere”. Significa che se si danno spiegazioni razionali che stanno alla base della decisione aziendale si dimostra che nessun’altra azione alternativa sarebbe stata percorribile e, di conseguenza, il dipendente non può confrontare ciò che gli è accaduto con ciò che avrebbe potuto o sarebbe dovuto accadere perché, appunto, arrivati a quel punto non c’era altra scelta possibile da parte dell’azienda. Però quello che può sembrare ovvio e logico per chi deve comunicare una decisione così difficile non viene mai accettato con altrettanta naturalezza da chi in quel momento sa di aver perso il lavoro. Quindi una regola fondamentale da seguire sempre è quella di dare la possibilità alla persona licenziata di replicare alla situazione, senza interromperla o contraddirla e senza sentirsi costretti a difendere la decisione presa o dover chiedere scusa perché il rapporto di lavoro non è proseguito.

L’importanza del supporto«Quello che è indispensabile fare oggi», aggiunge Citterio, «è fornire ai malcapitati un supporto alla ricollocazione perché chi subisce il licenziamento, o la messa in mobilità, subisce di fatto anche un’umiliazione la quale ha conseguenze anche all’interno della famiglia. Si perde la fiducia in se stesso, spesso non si avverte neppure il coniuge d’aver perso il posto e la mattina si esce ugualmente da casa fingendo di recarsi al posto di lavoro». D’altra parte la filmografia è ricca di storie di mariti che non trovano il coraggio di comunicare il licenziamento alla moglie. Avere questo atteggiamento è ragionevole da un punto di vista psicologico, ma non è razionale. «La depressione si evita con l’aiuto di professionisti che aiutano a valorizzare i punti forti della persona e a rinforzare le aree deboli mettendo il neo disoccupato in grado di affrontare altri colloqui, riscoprire le doti nascoste, dando un metodo di lavoro e insegnando a porgersi al meglio con le altre imprese».Potrebbero essere solo belle parole se non fossero però accompagnate anche da un aiuto economico concreto. «Ovvio poi che indennità supplementari devono essere elargite ai malcapitati se l’azienda ne è dotata, per prepararli a un percorso difficile almeno con una minima serenità economica ». Rigore e umanità, insomma. Ma Paolo Citterio, che da oltre 30 anni si occupa di organizzazione e di personale, ha mai pensato di cambiare mestiere per evitare di essere costretto a licenziare? «No assolutamente, nei momenti tranquilli ho cercato di formare, sviluppare, far crescere le risorse a me affidate che costituiscono il vero capitale dell’impresa, in quelli difficili per salvare l’azienda o l’imprenditore ho dovuto cassintegrare, porre in mobilità, licenziare dei lavoratori che conoscevo e alcuni che avevo addirittura assunto io. L’ho sempre fatto applicando le regole con rigore, rispettando la personalità del collega e cercando di tranquillizzarlo sul piano professionale e su quello personale attribuendogli magari indennità o trattamenti non previsti dal contratto nazionale di categoria ma che secondo me andavano riconosciuti a chi aveva contribuito al passato successo dell’impresa».

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Paolo Citterio, presidente dell’associazione direttori delle risorse umane Gidp/Hrda