Venditori di senso

Occorre ripensare il prodotto e la relazione con la clientela, comprenderne i bisogni per affrontare la congiuntura difficile esplorando percorsi inediti. È il momento di osare e di tirare fuori idee nuove. Perché le crisi danno spazio agli innovatori

«Nel mio mestiere nessuno desidera la vostra felicità, perché la gente felice non consuma». Frédéric Beigbeder nel bestseller Lire 26.900 racconta il marketing come una macchina per vendere pronta a passare sopra ogni cosa, calpestando le reali esigenze dei consumatori. Una macchina in cui le persone sono ingranaggi da manipolare nei loro bisogni e nelle loro aspirazioni pur di vendere. Una macchina che con la crisi potrebbe essersi inceppata: nella frenata dei consumi si intravedono ragioni che vanno oltre la riduzione della capacità di spesa, quasi un sottrarsi delle famiglie alle regole del gioco che hanno imposto una crescita infinita dei loro acquisti, indipendentemente dal benessere che questi possono aiutarle a raggiungere, o meno. Al di fuori delle iperboli del romanzo, appare sempre più necessaria una riflessione sul marketing a 360°, che parta da come individuare nuove opportunità e arrivi a come acquisire e fidelizzare i clienti. Se la corsa all’acquisto appartiene al passato, come possono le aziende tornare a crescere? Ne discutiamo con alcuni dei massimi esperti di marketing in Italia, Andrea Rea dell’Università La Sapienza e della Sda Bocconi, Roberta Sebastiani dell’Università Cattolica e Tiziano Vescovi dell’Università Ca’ Foscari. Un punto li mette d’accordo: il peggior nemico delle aziende come delle persone è la paura, una paura che paralizza i nervi, offusca lo sguardo, e rende difficile ogni mossa. Eppure, «di solito è nei momenti di crisi che emergono le idee migliori, si fa pulizia. Un buon imprenditore legge il mercato con una sensibilità che altri non hanno e vede segnali che altri non percepiscono. Adesso, per chi ha delle idee nuove è il momento di tirarle fuori. Non ha senso star lì a piangere e aspettare che tutto torni come prima, perché non sarà così. Sopravvivranno, vinceranno gli innovatori» afferma Vescovi.

Ripartire dai bisogniBusinessWeek ha pubblicato le regole del guru John Quelch per gestire il marketing nei periodi di crisi, le prime tre sono: 1. studiate la vostra clientela e non diminuite il budget per le ricerche di mercato; 2. concentratevi sui valori della famiglia, le persone tendono ad aggrapparvisi quando l’economia va male; e 3. mantenete i livelli di spesa in pubblicità, se i vostri concorrenti tagliano, è il momento di rafforzare la vostra posizione competitiva. Secondo Vescovi «sono suggerimenti di buon senso, ma di scarsa innovazione e nelle crisi ci vogliono entrambi. È giusto non tagliare le spese di marketing, tra cui la pubblicità, ma sarebbe necessaria maggiore creatività e minore tradizione prona sui soliti mezzi di comunicazione». Rea punterebbe piuttosto sulla valorizzazione delle risorse di cui le imprese già dispongono: «La maggior parte delle aziende fino a oggi ha sfruttato male le informazioni in suo possesso. Nelle schede clienti, nella rete vendite, in amministrazione ci sono dati preziosi e a costo zero: i nominativi dei clienti, la frequenza e la dimensione dei loro acquisti. Processare queste informazioni non richiede grossi investimenti e aiuta a difendere e rafforzare quello che si ha già, prima di provare a espandersi, magari anche con l’ausilio di ricerche di mercato».

È il senso che fa vendereVendere è più difficile, ecco allora che diventa necessario ripensare il mercato e la propria offerta. «L’opportunità è lavorare sull’analisi dei valori e sulle motivazioni» spiega Vescovi «il consumatore si chiede con più frequenza perché compra e le imprese dovrebbero domandarsi perché riescono (o no) a vendere». E che cosa riescono a vendere meglio. «Alcuni sostengono che la tendenza sarà la frugalità» interviene Sebastiani «ma può essere frugale anche un solo prodotto di qualità piuttosto che dieci di medio livello. Porrei l’enfasi sull’attenzione che i clienti rivolgono sempre più al senso associato all’acquisto. Non si tratta solo di valore economico, ma anche ambientale, sociale ed emozionale. Si assisterà a una polarizzazione non tanto tra clienti alto e basso spendenti, quanto tra prodotti che valgono, o meno». È d’accordo Rea: «La crisi mette in discussione il tenore di vita delle persone. Persone che ormai si sono abituare ad avere tanto: prodotti sofisticati, livelli di servizio elevati, immagine, esperienzialità. Ora bisogna comprendere a cosa non saranno disposte a rinunciare. Il tema di fondo è il mantenimento del tenore di vita, e la sfida deve essere offrire parametri alti a costi sempre più accessibili. Come fare? Una strada è concentrarsi sulla propria offerta prioritaria e più efficace, sfrondandola di tutti gli orpelli inutili. Un modello sono le compagnie aree low cost che hanno dimostrato come si può mantenere la qualità del prodotto anche semplificando il packaging e tutti i servizi accessori». Non a caso, Ryanair e Easyjet vantano indici di puntualità sempre al top del mercato, tanto da essere spesso scelte anche da clienti alto spendenti. Come diceva Roland Barthes, infatti, non è il sogno che fa vendere, ma il senso. Comunicare per vincere«Sarebbe opportuno puntare non su tante singole iniziative di marketing, ma su un approccio di marca alla comunicazione interna ed esterna, al prodotto, alla distribuzione. L’attenzione dovrebbe essere posta sull’integrazione delle diverse leve al fine di creare valore per il cliente» afferma Rea «Sarà forse ridimensionato il lato più spettacolare del marketing, la comunicazione un po’ fine a se stessa. Credo ci sia bisogno magari di meno idee ma di più funzionalità, anche emozionale, al business. Negli anni, ci sono state campagne di qualità, che probabilmente ancora vengono ricordate, ma senza un chiaro messaggio di marca e di prodotto. Lo stesso difetto ha contraddistinto alcune operazioni non convenzionali di guerrilla o viral marketing. Finché il mercato lo ha permesso questa è stata un’opportunità, perché il primo obiettivo era farsi notare, ma oggi la crisi impone di evitare la qualità comunicativa fine a se stessa, per concentrarsi sulla corrispondenza tra progetto di marca, vendite e valore percepito». Per dimostrare la capacità del marketing di sostenere e rilanciare l’impresa in periodi difficili bisogna essere pronti a cambiare prospettiva, a rinunciare anche a idee consolidate. «Per esempio, in un periodo di crisi funziona molto il passaparola, mentre la pubblicità – esclusi alcuni casi nel largo consumo – non fa vendere direttamente» suggerisce Vescovi. E anche per questo «diventa fondamentale non diminuire gli investimenti nella relazione con i clienti. Lavorare a stretto contatto con loro è un modo di studiare il cambiamento mentre avviene e fidelizzarli, perché la partnership con le aziende è qualcosa che i clienti sempre più ricercano» aggiunge Sebastiani.

Sostenibilità e invadenzaLe parole d’ordine per salvare il marketing dalla crisi ecco che si presentano come due paradossi: la sostenibilità e “l’invadenza” dei clienti. «Per le aziende la sostenibilità non è un costo, ma un modo di recuperare il loro ruolo sociale e creare valore per un cliente in cerca di gratificazione anche da un punto di vista etico. Aiuta a vendere» spiega Sebastiani. «Lo ha dimostrato una ricerca recentissima sulla relazione tra marketing, sostenibilità e competitività a cui ho partecipato: la sostenibilità diventa un asset nel momento in cui è una componente strategica e si costruisce insieme con il cliente». Negli Stati Uniti, dove spesso si anticipano le tendenze nel marketing, il rifiuto del consumismo – liberato da connotazioni ideologiche – e l’attenzione all’ambiente si sono imposti come temi fondamentali nella comunicazione delle grandi aziende. «Il modello di consumo sempre crescente che abbiamo portato avanti fino a oggi ha mostrato i suoi limiti. In fondo, l’idea stessa di consumo ha in sé un elemento di negatività: consumare qualcosa vuol dire distruggerla. Dobbiamo pensare a un modello crescita di che non sia solo di consumo, ma di sviluppo in senso ampio. Gli imprenditori più illuminati condividono con i loro clienti una sensibilità sempre maggiore nei confronti dell’ambiente: come 15 anni fa sarebbe stata inimmaginabile la diffusione della raccolta differenziate nelle case, tra qualche anno potrebbe stupirci la riduzione dell’impatto ambientale di tante imprese» aggiunge Vescovi. Solo negli ultimi mesi, Auchan ha inaugurato un punto vendita a Botticino (Bs) con un impianto che autoproduce energia e Ikea ha aperto a Corsico (Mi) una grande centrale di geoscambio.«Quanto al concetto di “clienti invadenti” è un’idea nata da un numero di casi aziendali e riflessioni da studioso» continua Vescovi. «Si tratta della tendenza, su Internet ma non solo, dei clienti a intervenire sulle decisioni aziendali. Le imprese fino a oggi hanno sempre pensato di dover essere attive verso un cliente passivo (se non nell’attività di acquisto). Adesso cambiano le regole e sono i clienti che vogliono comunicare. Le imprese gli propongono di costruire parte della propria identità attraverso i brand; i clienti chiedono in cambio di incidere sulla politica di marca e non si accontentano di subire passivamente le idee e i valori scelti dalle imprese. La volontà di partecipare appare chiaramente quando si vuole cambiare posizionamento di marca: spesso i clienti si ribellano e l’impresa deve fare dietro-front. Era già successo a Coca-Cola negli anni ‘80. Nei prossimi anni, il management dovrà affrontare il problema di come gestire questa invadenza dei clienti in modo da creare valore. Oggi, fanno da apripista le aziende informatiche, ma non solo. Ducati, per esempio, ha saputo coinvolgere una comunità preesistente nello sviluppo dei prodotti, nei test e in molte altre fasi, ma siamo ancora solo all’inizio».

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