Passaggio generazionale in azienda: le regole da seguire

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Si fa presto a dire “dai padri, ai figli”. La successione nelle imprese a conduzione familiare è un processo molto complesso e che presenta criticità sotto diversi punti di vista, da quello del capitale umano a quello fiscale, passando per la difficoltà data dal non attrarre capitali esterni. Ed è un problema che in Italia va particolarmente monitorato. Secondo il Family Business Survey redatto da Deloitte, il nostro Paese è al settimo posto fra quelli che ospitano le prime 500 società familiari al mondo. E se, come tutte le altre aziende, devono confrontarsi con i problemi relativi alla governance  e alla strategia, quelle a conduzione familiare devono tenere conto anche della questione della proprietà e, appunto della transizione. 

Stando ai dati della Cerif, il Centro di ricerca sulle imprese di famiglia, i nodi principali da affrontare quando si passa da una generazione all’altra si concentrano soprattutto sulla perdita di persone chiave, il non attrarre in azienda figure professionali di livello e la pressione fiscale. Ci sono però anche altri aspetti con cui fare i conti, come lo choc che può comportare la di­partita del fondatore e le eventuali cri­si di reddittività che un’azienda può sperimentare nel tempo. Tutti i settori sono potenzialmente a rischio, per que­sto occorre prepararsi per tempo.

La Cerif, per esempio, ha adottato un per­corso metodologico preciso, che pren­de il via da quando una famiglia deci­de di scegliere una strategia che porti a un passaggio generazionale corretto. Si tratta di un percorso da gestire nel tem­po e quindi non di un evento/fenome­no, dove ogni fase è costruita sulla re­altà e il modello di business su cui si va a operare. Una survey condotta dall’associazione ci dà una “fotografia” delle aziende familiari in Italia. Il 51% sono società per azioni, il 47% è composto da Srl. Il 69% è formato da piccole e me­die imprese con un fatturato compre­so fra 5 e 50 milioni. I settori principali sono quelli dell’edilizia e dell’industria, soprattutto alimentare, chimico-far­maceutica, tessile. Interessante notare come, secondo i dati dell’Osservatorio Aub, i leader ultra settantenni non solo siano ancora molti, ma siano anche aumentati nell’ultimo decennio, passando dal 17% al 25,5%.

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Un nucleo familiare particolarmente litigioso o solo apparentemente unito può rappresentare una fonte importante di complicazioni impreviste per un percorso di successione che sulla carta non presentava criticità

Passaggio generazionale in azienda: le criticità

Ma questa resilienza generazionale, ai fini di una corretta successione, è un pregio o un difetto? Il professor Claudio Devecchi, direttore scientifico della Cerif, ha spiegato a Business People  come la presenza di “grandi vecchi” possa non essere funzionale a un corretto passaggio di consegne. «Abbiamo riscontrato che esistono aziende di famiglia con fondatori di 80-85 anni ancora presenti quotidianamente al lavoro e attivi. Abbiamo esempi di titolati ultra settantenni sempre “sul pezzo”, che interferiscono sull’operato dell’erede come se fossero ancora loro a dirigere l’azienda, creando confusione organizzativa nei dipendenti e disagio psicologico negli eredi. Questo solitamente succede per tre motivi. Il primo è che il passaggio generazionale non è stato pianificato e programmato correttamente, il secondo è che l’erede non è stato in grado di esprimere o non ha dimostrato sufficiente capacità di lavorare in autonomia e il terzo è che l’erede non ha richiesto o ricevuto deleghe, responsabilità e autonomia ad agire». La presenza eccessiva di fondatori o “grandi padri” in azienda può dare luogo a conflittualità familiari, mancanza di pianificazione e programmazione e rende ancora più difficile il processo di successione.

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Questo articolo è tratto dal numero di Business People di novembre 2022 , per leggere la versione completa e approfondire altri temi della rivista, può scaricare il numero in versione digitale cliccando qui

Ci sono poi altre criticità. Più la famiglia è numerosa, più può essere difficile distribuire onori e oneri. C’è anche il caso opposto, ossia chi non è interessato a seguire le orme del fondatore, lasciando potenzialmente sguarnita la linea di successione. Fra i problemi da tenere presente, c’è “l’anzianità” dell’azienda. Più la società ha già visto passaggi di consegne, più questo processo è rodato e sicuro. La conseguenza logica è che più un’azienda a conduzione familiare è giovane, più rischia. Si tratta di un punto molto importante. Solo il 7% delle aziende familiari in Italia è arrivato alla quinta generazione, il 4% alla quarta, il 16% alla terza. Ben il 58% è alla seconda. «Possiamo dire che la dimensione e l’età dell’azienda possono fare la differenza», continua il prof. Devecchi. «Nel senso che all’aumentare della dimensione e quindi nel tempo le successioni si susseguono e «le aziende apprendono come comportarsi in questi frangenti. Al crescere dell’età, le aziende imparano facendo esperienza. Quindi le successioni più difficili e rischiose sono quelle fra la prima e la seconda generazione in quanto mancano del tutto storia vissuta ed esperienza fatta».

Quando fra la seconda e la terza generazione la successione può essere problematica? «Dalle nostre survey emerge che quando si è fatta la prima transizione anni addietro, la successiva non ha quasi mai nulla in comune con quella». Quanto alle dimensioni, Cerif non ha dubbi: in un contesto globale, il “formato bonsai” delle aziende italiane rappresenta un fattore di vulnerabilità. A pesare su questo ci sono diversi elementi. In primis il fatto che, a volte, i fondatori di un’azienda rimangono molto legati a quello che hanno creato, così tanto da non aprire il capitale a soci non familiari. Ma non solo. «Abbiamo un diritto successorio», aggiunge Devecchi, «che tutela e legittima la trasmissione della ricchezza fra gli eredi diretti, ciò non accade per esempio nei Paesi del Nord Europa, dove solo la meritocrazia fa da spartiacque fra chi viene messo a capo o meno delle aziende familiari».

C’è poi una questione che riguarda gli stessi fondatori. Alcuni di loro non sono disposti a investire tempo e denaro nella preparazione dei passaggi di consegne. Non avvalersi di soluzioni tagliate su misura può facilmente portare a una successione poco virtuosa e potenzialmente deleteria per il futuro dell’azienda. Un altro limite difficile da superare è la mancanza di disponibilità da parte dei fondatori/titolari di formare alleanze o sinergia con aziende con cui sono stati in concorrenza. Atteggiamento, questo, molto diverso da quello delle generazioni più giovani, che generalmente sono più disposte a formare collaborazioni strategiche con i competitor. Insomma, c’è da lavorarci sopra e anche parecchio. 

Ma ci sono Paesi a cui ispirarsi? Secondo la Cerif sì, anche se bisogna fare un lungo viaggio, inteso non solo come chilometri da percorrere idealmente ma anche come mentalità con cui confrontarsi. «L’Estremo Oriente è una realtà che stiamo seguendo con grande attenzione», conclude il direttore scientifico della Cerif. «Si tratta di una cultura profondamente diversa dalla nostra, dove il passaggio generazionale, penso alla Cina, al Giappone o alla regione indocinese, si svolge in modo differente perché cambia proprio il modello genitoriale. Vengono trasmessi precisi valori al giovane fin dal suo ingresso in azienda, come il rispetto, la gerarchia, l’obbedienza, cose che da noi faticano a essere insegnate da una parte e messe in pratica dall’altra. Se si torna indietro di qualche decennio, è possibile vedere come quei valori una volta fossero presenti anche in Italia».