Intervista a Gherardo Magri (Vaillant): un capo non lavora mai da solo

Team. Quattro lettere che possono fare la differen­za, nel business come nel­lo sport e, più in generale, in ogni impresa collettiva. I lea­der e i solisti sono molto im­portanti, ma se attorno a loro non c’è una squadra, anche il talento più eclatante può risultare insufficiente. Bu­siness People ne ha parlato con Ghe­rardo Magri, amministratore delegato di Vaillant Group Italia, tra le aziende leader nel campo del riscaldamento, manager con una solida esperienza nel marketing ma anche nella produzione e nelle vendi­te, con un passato in Nabisco, Fisher-Pri­ce, Philips, Fiat, Blu e Candy.

Quanto conta il team?
È fondamentale. Adesso sembra bana­le dirlo, perché tutti ne parlano. Da alcu­ni anni i grandi guru ne sottolineano l’im­portanza, ma io ho cominciato a metterlo al centro della mia strategia anche quan­do ho avuto i primi due o tre collaborato­ri, in Fischer-Price e in Philips. Ho capito da allora che è inutile e velleitario pensa­re che ci sia solo una persona che ha le idee, così non si va molto lontano. Puoi essere anche il capo più brillante, ma non vai da nessuna parte. Una volta, quando le aziende erano fortemente gerarchiz­zate, decidevano sempre e solo i capi, nel tempo il team ha acquisito un ruolo meno ornamentale. Oggi, considerando la velocità del cambiamento, bisogna che ognuno dia il suo contributo per far ma­turare un’idea nuova. 

Quali caratteristiche cerca nelle persone che compongono la sua squadra?
La competenza professionale la do per assodata, è imprescindibile. L’altro re­quisito che cerco è la passione per il la­voro. Quando vedo persone, anche mol­to talentuose ma per le quali lavorare per un’azienda o per un’altra è lo stesso, so già che non sono adatte al mio team. Se non hai passione per quello che fai, si vede. Diventi meno produttivo, i colleghi non li contagi. Perché non c’è solo il team dei dirigenti, ma anche quello dei dipen­denti: io ho bisogno di 130 persone mo­tivate, non di 15. Diciamo che ho quattro parole chiave per descrivere quello che mi aspetto da chi è parte del mio team. 

Quali sono?
La prima è “coraggio”. Ce ne vuole, sia nel senso di coraggio personale, quello per portare avanti le proprie idee e con­vinzioni, sia di tipo professionale, che si­gnifica non avere paura del nuovo, di cambiare. Un’altra parola importante è “sogno”, perché bisogna avere la capacità di essere un sognatore, avere un qualco­sa dentro che ti motiva, un traguardo da raggiungere. Le altre due parole chiave ci riportano a una dimensione più azien­dale e sono “determinazione” e “resilien­za”. Quest’ultima è, in sostanza, la capa­cità di assorbire gli urti e andare avanti. Sono qualità che si possono acquisire e affinare, soprattutto nei momenti di crisi e in un’azienda una crisi arriva di sicuro, lo posso garantire. 

Le crisi, quindi, hanno un ruolo importante.
Ormai i cicli si sono accorciati e si può an­dare molto bene un anno e molto male quello successivo. È in questi momenti che formi il team, è nei momenti di cri­si che le persone si rivelano davvero. Ho visto personaggi brillanti che, quan­do le cose vanno bene, sono fortissimi, ma nel momento della difficoltà si sciol­gono, oppure il contrario, persone che vengono fuori all’improvviso quando le cose si mettono male. Parliamo di perio­di che tutte le aziende attraversano, mi creda. Anche le più grandi: non esistono aziende invulnerabili, per questo è fon­damentale che il team abbia il coraggio di cambiare strada. Oggi bisogna prova­re, essere audaci, sbagliare e ricomincia­re. Le sicurezze che si avevano un tem­po, non ci sono più. Quando ho iniziato a lavorare, quasi 40 anni fa, era normale per un’azienda fare piani a cinque, dieci, 15 anni. Oggi si fanno piani a sei mesi-un anno, e un anno è già un orizzonte lungo. 

Come si motivano i team?
Condividendo. La condivisione è decisi­va per un manager. Il team deve sapere se l’azienda va male o no. Se sono chia­mato in Germania per un meeting al qua­le devo andare da solo, poi racconto cosa ho fatto, cosa è successo, cosa ci siamo detti, cosa non funziona. E a questa atti­vità bisogna dedicare molto tempo. Alle persone con cui lavoro, inoltre, sono abi­tuato a dare feedback. Amo questa paro­la. Per me è importante dire come è an­data la riunione, se una certa cosa è stata fatta bene. Infine, il team lo si motiva im­parando a celebrare i successi, non sono quelli grandi, ma anche quelli intermedi. 

Scegliersi dei buoni collaboratori comporta anche il rischio di vederli andar via. Come si tengono in azienda i talenti?
Bisogna investire molto sullo sviluppo della persona, formarla, darle la possibi­lità di crescere. In Vaillant, per esempio, per i dirigenti e i quadri più alti ho orga­nizzato incontri con dei coach persona­li, per individuare delle aree di migliora­mento e di rinforzo delle caratteristiche. Inoltre, anche l’aspetto umano conta. Può essere utile che ci sia un po’ di confi­denza tra di noi, che non significa andar­si a prendere una birra insieme dopo il la­voro, perché non credo troppo a queste commistioni esagerate tra universo pro­fessionale e privato, però significa alleg­gerire il clima anche nelle ore lavorative, per esempio facendo riunioni off site, tra­scorrendo una giornata fuori, magari in un albergo, per fare un po’ di brainstor­ming. Dopotutto, le idee migliori mi sono sempre venute fuori dall’ufficio. 

Com’è cambiato il team negli anni?
Una volta uno che sapeva fare il marke­ting, le vendite o il planning, era perfetto, nessuno gli chiedeva anche di essere em­patico o saper stabilire relazioni. Era vera­mente un optional, me lo ricordo bene. Adesso invece è il contrario. Certo, le ca­pacità tecniche di base ci vogliono, però quelle si possono perfezionare nel cor­so del tempo. L’ufficio delle Human Re­sources oggi è molto più importante ri­spetto al passato. Un tempo serviva per relazionarsi con i sindacati, per fare cose di base, oggi invece ci vuole un talento anche nello sviluppo dell’organizzazio­ne, nello scegliere le persone giuste che garantiranno il successo dell’azienda.