© Manuele Mangiarotti/La Presse

Napoletano, classe 1951, sposato con tre figli, Carlo Pontecorvo non è stato sempre imprenditore. Fino al 1990 ha lavorato come medico chirurgo seguendo la vocazione che contraddistingue la sua famiglia. Dopodiché ha cominciato a occuparsi degli affari dell’azienda della moglie per poi mettersi in proprio nel mercato dello shipping. Nel 2005 ha acquistato Ferrarelle da Danone e, sempre dal gruppo francese, ha poi rilevato anche i marchi Vitasnella e Boario. È presidente di Banca popolare di sviluppo e Cavaliere del lavoro

Sono molte le attività che segue Carlo Pontecorvo, oggi famoso specialmente per essere il patron della Ferrarelle (l’ha comprata da Danone nel 2005, e, sempre dal gruppo francese, l’anno scorso ha rilevato anche l’acqua Vitasnella). A marzo è stato nominato presidente di Banca popolare di sviluppo, ed è nel giro dello shipping dal 1997, quando, dopo aver venduto l’attività con cui aveva iniziato, le vetrerie Avir portategli in dote dalla moglie, si è messo in proprio come armatore. «Ma la vocazione dei Pontecorvo», dice lui, «è la medicina». Ed è come chirurgo che ha operato fino al 1990, anno in cui scelse di diventare imprenditore. Il polso fermo di chi è abituato a usare il bisturi gli è rimasto, ma oggi lo utilizza per guidare le sue imprese, e per decidere in fretta quando non c’è tempo da perdere. Non solo alla ricerca del profitto (che comunque non manca), ma specialmente del valore. Valore per l’organizzazione e per il territorio, missione imprescindibile per un imprenditore. Almeno per come Pontecorvo concepisce l’imprenditoria. È proprio partendo da questo presupposto che non lesina critiche alla categoria, anche e soprattutto quando questa cerca di ispirare la politica, come nell’esperienza finita non troppo bene di Italia Futura.

Ventitrè anni fa ha abbandonato la professione di medico per diventare imprenditore. Attraverso quali trasformazioni, quali esperienze e anche quali traumi è passato?

Traumi direi nessuno. Forse ho provato un po’ di nostalgia o di dispiacere nel momento in cui ho smesso di esercitare una professione per cui credo di essere nato – vengo da una famiglia di medici, per i Pontecorvo è una specie di vocazione – e per la quale avevo studiato e mi ero preparato. Ma gli eventi mi hanno imposto di essere razionale. Sposandomi mi ero inserito in una famiglia con interessi imprenditoriali (la Avir, specializzata nella lavorazione del vetro, ndr): mia moglie era figlia unica e aveva perso il padre da piccola e così – un po’ per gioco e un po’ per responsabilità – ho cominciato a seguire l’impresa che poi ho abbracciato. È stata una scelta di cui non sono pentito: mi ha consentito di allargare il mio orizzonte, di scoprire nuovi interessi in un’epoca in cui il medico lo si faceva per passione, quasi fosse una missione, e non c’era la possibilità di commercializzare la propria attività.

Con cosa si è scontrato quando ha cambiato lavoro?

Ho vissuto il cambiamento in un momento economico non difficile come quello attuale, anche se si potevano scorgere le prime avvisaglie di quanto sarebbe successo. E devo dire che il mio primo approccio all’imprenditoria è avvenuto in un grande complesso industriale, con una posizione consolidata di leadership all’interno del mercato di riferimento, così è stato un passaggio “ovattato”. Dopodiché, tra il 1997 e il 1998, ho dismesso l’attività, e sono ripartito in maniera autonoma come armatore, creando la Lgr holding (che nel 2011 ha fatturato 189 milioni di euro, ndr). Ma ciò che ho imparato fin dall’inizio, e che mi è rimasto, è il contatto molto forte con l’impresa, la fabbrica, il mondo manifatturiero, la produzione. È un contatto viscerale, fisico, che ha poi il suo peso anche quando nasce la necessità di circondarsi di persone a cui si può delegare senza preoccupazioni. Io nasco con competenze che all’opposto di quelle che in teoria servono per fare questo mestiere. Avere con i miei collaboratori un vincolo familiare, più che professionale, mi fa stare tranquillo rispetto al fatto che ciascuno possa portare avanti il proprio lavoro senza che si richieda sempre il mio intervento.

È rimasto un po’ medico nel modo di gestire il business?

Io la vedo così: il mestiere dell’imprenditore è creare valore, più che profitto. Anche per il territorio, visto che la fabbrica, l’azienda, è un bene del Paese oltre che degli azionisti e va valorizzato. Il processo di valorizzazione passa attraverso una serie di iniziative che in ambito medico potrebbero essere definite cure. E le cure hanno lo scopo di mettere l’impresa nelle condizioni di benessere: lo si fa attraverso il controllo sui costi, l’approvvigionamento delle materie prime e l’organizzazione del lavoro. Serve buon senso, bisogna saper ascoltare, ma occorre anche una certa dose di decisionismo, che è tipica del chirurgo. Non puoi stare troppo a discettare, devi anche sapere scegliere.

LE PASSIONI DI CARLO PONTECORVO
IL GUSTO
Il Sud ha una ricchezza straordinaria anche dal punto di vista enogastronomico. Una cucina povera, economica, essenziale,ma buona e improntata al benessere. La cosa che mi fa impazzire? La granita di tamarindo
L’HOBBY
Non ne ho. Anzi sì, la mia scrivania
IL LIBRO
Non sono un lettore costante: mi piacerebbe moltissimo leggere saggi di storia, che però sono impegnativi e il tempo è poco. Mio figlio mi ha regalato da poco Limonov , il romanzo di Emmanuel Carrère che ha vinto il premio Malaparte
IL LUOGO
Ce ne sono tanti che mi sono cari, ma sono molto legato a Napoli, dove ho fatto tutto il mio percorso. Ho dato molto a questa città, e lei mi ha restituito altrettanto. Ma è una città spesso matrigna
GLI STRUMENTI DI LAVORO
Ho un caricatore per gomma Staedtler, che porto con me fin dai tempi del liceo. Poi uso un portamine punta 0.7 e un’agendina Quo vadis

E invece come si rapporta al suo territorio? Per molti versi la Campania è una regione che incarna i problemi che affliggono più in generale il nostro Paese, soprattutto per quanto riguarda l’impresa.

A me non piace parlare di “territorio”, per il semplice fatto che la Campania fa parte del territorio italiano. Non mi piace parlare di un Sud più disastrato rispetto al Nord. Il Meridione è un parte della Penisola con caratteristiche geografiche particolari, diverse, che più che una zavorra possono essere considerate una grande opportunità. Se le cose non si fanno, la colpa è solo nostra. Detto questo, l’Italia è un Paese che non affronta una politica industriale ed economica seria da decenni. Ci si è concentrati intorno alle grandi aziende e alle banche, e le pmi, che sono il vero cuore dell’industria tricolore, sono state lasciate da sole. Il che ha anche permesso loro di imparare a provvedere da sole a se stesse, d’accordo. Ma non è mai stato dato un supporto intelligente a chi fa impresa, come per esempio succede in altri Paesi, se non a volte attraverso l’erogazione di fondi che per insipienza e malafede di alcuni imprenditori sono stati dissipati, più che spesi. Ora bisogna dare fiato, e in maniera competitiva, all’industria manifatturiera. Bisogna rimettere in moto un meccanismo che generi reddito, da ridistribuire poi sui salari, che sono troppo bassi, perché influiscano finalmente sui consumi. I consumi non si possono stimolare solo attraverso l’attività promozionale. Continuare a proporre prezzi al di sotto dei costi non può far altro che dissipare valore. Mi lasci anche dire che in questo Paese non è mai stata attuata una politica energetica ed è per questo che la nostra energia costa mediamente il 30% in più rispetto ad altri mercati. Adesso siamo abbondantemente in ritardo, e se anche intervenissimo vedremmo qualche beneficio solo tra qualche decennio. Ma meglio concederlo alle generazioni che verranno piuttosto che niente. Non c’è mai stata una politica di investimenti sui giovani, che rischiano di diventare pensionati senza aver mai lavorato. Ci sono vuoti drammatici che qualcuno dovrebbe riempire, ma qui manca pure una classe dirigente: manca un leader, uno statista, e io davvero non so cosa aspettarmi.

Parte del suo sfogo era contenuto anche in un intervento che ha tenuto per Italia Futura. Perché la voce del movimento, a cui aveva aderito, non è stata ascoltata durante la scorsa campagna elettorale?

Me ne sono uscito forse prima di approfondire certe questioni. Il mio impegno in Italia Futura si ispirava all’affermazione di principi e valori che sono stati disattesi durante la creazione delle liste elettorali. L’elenco che avevo proposto è stato stravolto, alla faccia della meritocrazia, per lasciar spazio al personaggio sportivo di richiamo, al nipote o al figlio del famoso politico, oppure al grande raccomandato. C’era l’opportunità vera di dare linfa nuova al Paese. Doveva essere una proposta in cui la componente civica intendeva dare supporto alla politica disastrata. Ma questo discorso è venuto meno e io mi sono fatto da parte.

In mezzo a tutto questo pessimismo, o realismo, c’è qualcosa di buono che potrebbe accaderci?

Il pessimismo mitigato dal fatto che il rieletto presidente Giorgio Napolitano possa essere visto come il padre nobile di tutto il Paese: nonostante la condizione anagrafica gli consentirebbe di trascorrere giornate in maniera tranquilla, si è sentito in dovere di continuare la propria missione. Questo perché è un punto di riferimento per la Nazione, è rappresentante di una cultura storico-umanistica che deve essere rivendicata, e che dà prestigio e autorevolezza al nostro Paese. Forse solo Rodotà poteva incarnare gli stessi valori, mentre vedevo un vuoto abissale in tutti gli altri candidati. Questo suscita in me un filo di ottimismo: stiamo vivendo una situazione in cui si intravede un Paese votato al presidenzialismo, ancorché questo sistema non sia istituzionalizzato. Chissà che non sia intenzione di chi ha preso in mano la matassa di andare su una strada del genere. Ma attenzione: poi occorre che ci sia chi reciti il presidenzialismo come un attore di serie A e non come un modesto comico da cabaret di provincia. Oggi mi sembra che i partiti non siano in grado di dare indicazioni del genere.

Parliamo di Ferrarelle. Questo è il 120esimo anno di attività. Il contesto non è semplice e anche la vostra attività ne ha risentito nel 2012, con un fatturato di oltre 130 milioni di euro, ma in contrazione (meno tre milioni) rispetto all’esercizio precedente. State però cercando di dare una risposta al mercato…

Abbiamo già iniziato la seconda fase di un forte processo di ristrutturazione. Un processo che richiede tempo, ma che può essere accettato quando la realtà aziendale fa riferimento a un gruppo privato e non a una multinazionale o a una società finanziaria, che ha bisogno di vedere un ritorno reddituale nel breve termine. Noi puntiamo alla patrimonializzazione dell’asset. La decisione è stata presa a luglio 2012, con la creazione di una nuova direzione commerciale. La rete non è diretta, ma composta da circa 60 agenti. Abbiamo poi riposizionato tutti i brand in portafoglio (Ferrarelle, Vitasnella e Boario, ndr) avviando una campagna di investimenti da 20 milioni di euro, coinvolgendo anche Boario, che non era mai stata oggetto di comunicazione. Come dicevo, il target è sul medio periodo, probabilmente non raccoglieremo quest’anno il frutto dell’iniziativa. Ma il nostro obiettivo è creare valore per riuscire a vendere a prezzi più alti. Bisogna far passare il concetto che l’acqua non è una commodity, ma soprattutto nel caso di un’effervescente naturale come Ferrarelle ha valori che non possono essere ignorati come prodotto, ma al contrario valutati con più attenzione. La bottiglia incorpora un patrimonio prodotto dalla natura che non va trasformato, ma conservato. Stiamo lavorando sui media generalisti e sulla divulgazione scientifica, oltre alle sponsorizzazioni, legando il marchio attraverso operazioni co-marketing a eventi in linea con il nostro posizionamento. Uno per tutti, Telethon.

In un pezzo che le ha dedicato il Corriere si parlava di piani di espansione, sia nell’ambito delle acque, che nel comparto del food. Con chi siete in trattativa?

Vuol sapere troppo. Per rispetto anche delle controparti, queste informazioni non vanno rese pubbliche. Comunque sì, stiamo cercando di espanderci sia nel food che nel beverage.

Quali tipologie di prodotto? Almeno questo può dirlo…

È tutto sul mercato. Oggi nove aziende su dieci sono in vendita. Soprattutto le piccole medie imprese che affrontano la crisi con difficoltà e che non riescono a generare sufficiente cashflow, nemmeno per pagare fornitori. Ci stiamo concentrando prevalentemente sull’acqua, ma stiamo valutando qualche opportunità anche su altre bevande. Rispetto al food, la situazione non cambia: basta bussare alle porte giuste – mi riferisco specialmente alle banche d’affari – e si trova in vendita di tutto, dal fresco al surgelato, dal dolce al salato. Noi oggi siamo il quarto imbottigliatore in Italia. La crisi concentrerà il mercato e per questo in maniera prioritaria dobbiamo rafforzarci nel settore dal quale proveniamo, prima di guardare a ulteriori diversificazioni.

Si parla anche della creazione di un polo alimentare sotto l’egida di Ferrarelle. Lo intende come Eataly di Farinetti?

No. Noi non siamo un’azienda commerciale, siamo un’azienda manifatturiera. Ci occorre qualcosa che implichi un processo di trasformazione, un marchio e poi l’ingresso nel mondo retail o horeca. Il nostro lavoro è rivolto al largo consumo, con la creazione di un brand proprio.

Queste espansioni avranno a che vedere col “suo” territorio?

Come le dicevo, io per territorio intendo quello italiano. E in Italia non escludiamo nulla.

È stato da poco eletto presidente di Banca popolare di sviluppo. In veste di banchiere come vede il problema del credit crunch e come si comporta il vostro istituto con gli imprenditori che hanno bisogno di denaro?

Anche in questo caso ho un approccio molto imprenditoriale: ogni banca ha le sue dimensioni, le sue necessità, le sue esigenze, le sue opportunità. Oggi ogni istituto deve risistemarsi sotto il profilo dei costi, capire quali sono obiettivi e priorità, scoprire dov’è il break even, dove un investimento diventa profittevole e interessante. Abbiamo messo insieme un nuovo esecutivo, di grande esperienza, con uomini che vengono da altre realtà, ben più grandi della nostra. Ciò che dobbiamo fare è allinearci con l’attuale domanda del mercato.

Dovendo far riferimento alle regole ancora più stringenti imposte al settore finanziario…

Su questo non mi soffermo nemmeno, tutte le regole sono ampiamente rispettate. Di questi tempi assistiamo inevitabilmente a una domanda che comporta l’assunzione di rischi maggiori. Le banche concedono il credito solo a chi dà garanzie, ma spesso gli imprenditori ne hanno bisogno per uscire da un momento di disagio. La verità è che si tratta di un gioco continuo di cuci e scuci. L’ideale sarebbe affrontare il momento delicato trasformando i rischi in opportunità.

Carlo-Pontecorvo

Non ha tirato i remi in barca nemmeno sul fronte dello shipping. Come intende muoversi in quel business?

Abbiamo chiuso il 2012 con un risultato positivo seppur non eccezionale. Questo è frutto di una politica di acquisizioni e di investimenti consistenti. Lo shipment è per definizione un mercato capital intensive, anche se prudente. La scelta di puntare su navi per il trasporto dei gas petroliferi, un settore molto più industriale e meno speculativo, ci ha garantito di operare in un contesto meno influenzato dalle dinamiche della crisi. Ecco perché per noi non c’è ragione di gettare la spugna o di uscire da queste attività, e anzi, sempre con prudenza, pensiamo di continuare il processo di crescita.

A proposito, all’orizzonte c’è qualche nuova sfida imprenditoriale?

Per una persona che ha avuto la fortuna di fare nella propria vita virate a 180 gradi non c’è nulla che non appassioni o che non incuriosisca. Oltre al food e al beverage avremmo ulteriori opportunità per diversificarci, sempre nel mondo manifatturiero. Ma non bisogna esagerare, meglio lavorare in maniera oculata. Eventuali acquisizioni, certo, sono iniezioni di entusiasmo, chance per assumere nuovi impegni e responsabilità nei confronti del territorio e del mercato.

Responsabilità e territorio. Mi scusi se insisto, ma torno al “suo” territorio. Cosa può fare un imprenditore come lei per promuoverlo sul fronte della cultura, dell’arte, del paesaggio?

Abbiamo avviato diverse iniziative da questo punto di vista. Una, in collaborazione col Fai, è la valorizzazione del Parco sorgenti di Riardo, con il recupero della Masseria delle sorgenti, che ha dato vita a un brand di prodotti biologici: dal miele all’olio passando per la farina. Quello del Sud è un patrimonio che andrebbe gestito in maniera completamente diversa: il business della cultura ha potenzialità infinite.

Appunto. Chi dovrebbe prendere l’iniziativa, imprenditori come lei o lasciamo che se ne occupi lo Stato come ha fatto finora...?

Se ci fosse una Pubblica amministrazione che non facesse scempi, darei il pallino allo Stato. Che comunque dovrebbe provare ad avviare progetti in joint venture col privato. E anche le grandi aziende non dovrebbero disdegnare di entrare in questi piani. Non parlo di corporate social responsibility, ma di impegni veri, parlo di business. Non posso però fare a meno di ricordare cosa è successo a un potente imprenditore che si è offerto di restaurare il Colosseo.

È stato subito travolto dalle polemiche…

Quella era un grande opportunità per la Pubblica amministrazione di veder rinascere un bene di inestimabile valore storico. Ma era anche l’occasione giusta per comunicare al mondo del turismo le nostre capacità. Il mondo si sarebbe reso conto di cosa è capace di fare l’Italia. Certo, l’opportunità dovrebbe essere anche per chi si offre di avviare iniziative del genere. Dev’esserci un comune e reciproco interesse perché questo discorso possa funzionare.