Ruolo più strategico per i direttori Hr post pandemia

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Le direzioni HR hanno giocato un ruolo fondamentale durante l’emergenza. Hanno lavorato sulla comunicazione e il coinvolgimento del personale, progettato ed erogato, in una modalità nuova, attività di formazione e di coaching a sostegno del lavoro da remoto, proposto servizi ed eventi per alleviare il disagio e dare fiducia ai lavoratori. La consapevolezza dello sforzo fatto è oggi elevata: il 73% dei responsabili HR ritiene che il proprio ruolo sia diventato più strategico e il 91% si sente pronto ad affrontare i cambiamenti imposti dalla digitalizzazione e dalla diffusione dello smart working. Non sono mancate tuttavia criticità: soltanto il 27% è riuscito a garantire la continuità delle proprie attività senza difficoltà e, nonostante gli investimenti in attività di comunicazione e di employer branding, oltre un terzo ha faticato ad attrarre candidati e a trattenere i propri dipendenti. Un altro effetto negativo della pandemia è stato il calo del senso di appartenenza alla propria organizzazione, che è fortemente diminuito in un quarto dei lavoratori, e del numero dei dipendenti che si sentono “ingaggiati” (-16% rispetto al 2020) e “pienamente ingaggiati” nella propria organizzazione (-23%). Sono alcune dei risultati della ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano.
“Nel 2020 la Direzione HR ha acquisito una maggiore centralità agli occhi del top management – afferma Mariano Corso, Responsabile scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice -. Molte sono le iniziative messe in campo in questi mesi, non solo per la gestione operativa dell’emergenza, ma anche per avviare cambiamenti più profondi e duraturi legati ad esempio alla gestione del lavoro per obiettivi, al supporto delle progettualità di smart working e alla creazione di ambienti di lavoro inclusivi e stimolanti, anche in virtuale. Affinché queste iniziative abbiano successo però occorre un salto culturale e di competenze: bisogna andare oltre la semplice “gestione del personale”, adottando invece un modello di cura del lavoratore personalizzato e “di precisione”, in grado di interpretarne i bisogni e di trasformarne positivamente l’esperienza aziendale, rendendolo sempre più coinvolto nell’organizzazione e protagonista dei processi HR che lo riguardano”.

Smart working principale sfida HR per il 2021

Oltre che della pandemia, Il 2020 è stato l’anno del boom dello smart working, ma sono ancora poche le realtà che hanno introdotto modelli organizzativi agili, basati su strutture flessibili e leadership condivisa, appena il 17% (in linea con lo scorso anno). Secondo il 45% degli HR intervistati, il consolidamento e il potenziamento dello smart working sarà la principale sfida in ambito risorse umane del 2021, seguita dalla riqualificazione della forza lavoro (42%) e dallo sviluppo di cultura e competenze digitali (38%). L’emergenza sanitaria ha infatti costretto il 35% dei lavoratori ad accelerare l’acquisizione di nuove competenze o a cambiare le capacità su cui formarsi, con i giovani che sono riusciti ad adattarsi più facilmente (+48%). Sette lavoratori su dieci pensano che dovranno aggiornare le competenze chiave per svolgere la propria mansione nei prossimi due anni per effetto della digitalizzazione e delle nuove modalità di lavoro: fra questi, l’86% si ritiene pronto, di cui il 62% grazie agli strumenti messi a disposizione dal proprio datore di lavoro.
Per rispondere a queste sfide le imprese hanno accelerato gli investimenti in progetti e iniziative digitali, concentrati soprattutto in attività di comunicazione e gestione del clima aziendale e in formazione. Ben il 60% del campione prevede un aumento del budget dedicato nel corso del 2021, con il trend medio di investimento più alto degli ultimi anni (+7,5%).

Verso una comunicazione più efficace

Nell’ultimo anno le imprese hanno compreso l’importanza della comunicazione verso l’esterno per migliorare la propria strategia di employer branding, cercando di coinvolgere i potenziali candidati attraverso i contenuti e lo storytelling. Il 40% dei responsabili HR ritiene che la comunicazione dei propri valori aziendali sia stata più efficace, ma la capacità di attrarre e trattenere talenti è ancora da migliorare: nonostante l’ampliamento del bacino di candidati disponibili grazie al lavoro da remoto, le imprese hanno incontrato difficoltà ad attrarre talenti sia dai territori vicini alla sede aziendale (37%) sia da aree più lontane (39%) e anche a mantenersi attrattive nei confronti dei dipendenti (37%).
Il protrarsi della pandemia e del lavoro da remoto forzato ha avuto un forte impatto sul benessere psico-fisico dei lavoratori e sull’organizzazione nel complesso: il 25% lamenta un forte calo del senso di appartenenza per l’azienda, il 23% segnala una riduzione delle relazioni interpersonali in ambito lavorativo soprattutto con altri team di lavoro ed è diminuita la percentuale di persone che si sentono “ingaggiate” (il 64%, 16 punti in meno del 2019) o “pienamente ingaggiate” (20%, -23%).

Gli elementi chiave di una efficace strategia di "Connected People Care"

“Per stimolare l’engagement dei lavoratori e migliorare il loro benessere è necessario ridisegnarne l’esperienza aziendale, facendo leva sulle tecnologie ma anche sulle competenze e l’attitudine all’autonomia e al lavoro per obiettivi rese possibili dalle nuove modalità di lavoro – afferma Martina Mauri, Co-Direttrice dell’Osservatorio HR Innovation Practice -. Dalla ricerca emergono tre elementi fondamentali per una efficace strategia di “Connected People Care : coinvolgimento e responsabilizzazione delle persone, una maggiore diffusione di strumenti digitali e un ampio utilizzo dei dati raccolti attraverso le nuove tecnologie”.
In primo luogo, è necessario rivedere i processi HR per coinvolgere maggiormente le persone nelle decisioni aziendali e stimolarne l’autonomia, lavorando ad esempio sul performance management, cioè la comunicazione trasparente delle informazioni relative a retribuzioni, obiettivi raggiunti e coinvolgimento nella definizione dei propri obiettivi individuali. Solo il 14% delle organizzazioni, però, è maturo su questi aspetti in tutti i processi HR.
Fondamentale è anche l’utilizzo dei dati per il supporto alla presa di decisioni e delle tecnologie digitali che, elaborando la moltitudine di dati a disposizione, consentono di offrire servizi personalizzati sulle reali esigenze e interessi della persona. Ma nelle Direzioni HR manca ancora una cultura data-driven, con appena il 15% che misura l’impatto delle proprie pratiche sul business. Le principali barriere all’impiego dei dati sono la mancanza di un processo standardizzato di raccolta dei dati sui processi HR (61%), la scarsa o assente integrazione dei sistemi informatici (41%) e la bassa consapevolezza dei benefici da parte del management (29%). Gli strumenti digitali a supporto dei processi HR sono invece aumentati rispetto all’anno precedente: sono cresciuti o saranno introdotti nei prossimi mesi gli strumenti per il monitoraggio delle performance dei lavoratori (77%), i software per le video interviste ai candidati (53%) e le app per l’inserimento in azienda (63%) e per monitorare l’engagement delle persone (47%). Ancora marginale l’uso di strumenti di intelligenza artificiale.