© iStockPhoto.com/Alexander Raths

Tra le ultime, in ordine di tempo, a dotarsi di una propria academy aziendale è stata Prysmian. Ma sono veramente tante le imprese che, so­prattutto nell’ultimo decennio, hanno intra­preso la stessa strada, abbandonando i consulenti esterni o, quanto meno, ridimensionandone il ruolo. Ma non stava­mo vivendo tempi di spending review? Esatto. Al contra­rio di quanto si potrebbe pensare, oltre a offrire l’indiscu­tibile vantaggio di una massima personalizzazione di pro­grammi e contenuti dei corsi, per le grandi aziende dotarsi di una struttura interna significa anche avere l’opportunità di sfruttare economie di scala e garantirsi alta qualità a co­sti più contenuti. Certo, si tratta sempre di investimenti a diversi zeri, ma il più delle volte lezioni e workshop si rive­lano, per le multinazionali, anche ottimi strumenti di team building. Sono soldi ben spesi dunque, raccontano a Busi­ness People i responsabili di questi progetti per Eni, Enel, Bosch ed Elica, oltre a Prysmian (ma le aziende che stan­no sperimentando qualcosa di simile sono davvero molte, da Nestlé a Seat, dal gruppo Zurich alla multinazionale in­glese Chloride). E può accadere che, oltre ai dipendenti, la corporate university apra le porte anche ai principali clien­ti o, addirittura, alle risorse umane di altre imprese.

INTEGRAZIONE E TEAM BUILDING. Sta muovendo i primi passi la Prysmian Group Academy, nata nel 2012 grazie a un accordo triennale del­l’ex Pirelli Cavi e Sistemi con la Sda Bocconi. Due le sue principali aree d’intervento che vedranno coinvolti ma­nager e tecnici del gruppo così come un pool internazio­nale del network cui appartiene l’università milanese: una school of management per rafforzare leadership e capaci­tà manageriali – dai neolaureati ai senior – e una professio­nal school mirata allo sviluppo e consolidamento di know how e competenze tecniche, garantendone la trasmissione ai più giovani (dalla ricerca alla produzione fino al marketing).
«Per tradizione l’azienda si è sempre impegnata mol­to sul fronte formativo e la scelta s’inserisce nella strate­gia di crescita e sviluppo internazionale di lungo periodo», racconta Fabrizio Rutschmann, direttore organizzazione & risorse umane. «Il progetto è nato sulla spinta dell’integrazione con il gruppo Draka, acquisito nel 2011. Oltre a migliorare le competenze, si è rivelato indirettamente an­che un ottimo strumento di team building, perché riunisce persone provenienti da tutto il mondo che, oltre a segui­re le lezioni, condividono momenti sociali, hanno modo di conoscersi e scambiarsi informazioni, rafforzando così lo spirito di appartenenza». Altri vantaggi importanti sono: avere «un progetto completamente customizzato e conte­nere i costi». Se, infatti, l’investimento è stimabile in alcu­ne centinaia di migliaia di euro l’anno per alcuni anni, far partecipare tutti i dipendenti coinvolti nel progetto a corsi esterni avrebbe fatto moltiplicare esponenzialmente la ci­fra. Basti pensare che nel 2012 i partecipanti sono stati cir­ca 200, e che il 2013 ne vedrà coinvolti 400-500.

SE L’UNIVERSITY FA ANCHE RECRUITING. Risale al 2001 la nascita di Eni Corportate Universi­ty, società che per tutte le divisioni del gigante ener­getico, in Italia e all’estero, si occupa di formazione, oltre a svolgere attività di recruiting e selezione e mantenere relazioni con le università. Anche in questo caso l’impe­gno formativo risiede nel dna dell’azienda, spinta in que­sto senso dal fondatore Enrico Mattei. Non a caso una del­le anime della “nuova” società è proprio la Scuola Mattei, che negli anni ha formato più di 2.600 studenti. Nel solo 2012 Eni ha così erogato più di 3,6 milioni di ore di for­mazione, per una spesa complessiva di 72 milioni di euro.
«L’approccio è trasversale sia sul fronte dei contenuti che delle metodologie», spiega Marco Coccagna, a.d. di Eni Corporate University. «Ai clienti interni si offre un ser­vizio “chiavi in mano”, con la presa in carico dell’intero processo di gestione della formazione, il cui fulcro è l’analisi della domanda, realizzata in stretta collaborazione con le aree di business. Questo facilita l’identificazione del fab­bisogno e la personalizzazione del servizio richiesto». Due anche in questo caso i vantaggi: «Da una parte una mag­giore facilità nella pianificazione, controllo e governance dei processi e dei flussi economici, tale da permettere azio­ni di efficienza importanti pur mantenendo alta la quali­tà dei servizi», sottolinea Coccagna. «Dall’altra una mag­giore e più ampia capitalizzazione della conoscenza interna dell’azienda». E se si sta investendo molto sulla costruzio­ne e certificazione di una sua faculty interna, questo non vuol dire rinunciare completamente al contributo di part­ner esterni, cui si ricorre soprattutto «per quegli interven­ti rivolti alla popolazione executive dove il rischio di au­toreferenzialità e non sufficiente credibilità del docente è oltremodo critica».

COLLABORAZIONI PRESTIGIOSE. Punta molto sulla collaborazione con università, busi­ness school e società di consulenza di tutto il mondo, Enel University, nata nel 2007 come erede della scuola di formazione dell’Ente Nazionale e di Sfera, training com­pany nata con il processo di liberalizzazione nel mercato dell’energia. Sul fronte executive, per esempio, ha dise­gnato il Leadership for energy executive program insieme alla Harvard Business School, mentre per il middle ma­nagement sono stati pensati corsi ad hoc in collaborazio­ne con Sda Bocconi e la Iese Business School di Barcel­lona. Ma percorsi formativi sono stati messi a punto an­che con docenti di Università di Genova, Bicocca, Catto­lica, La Sapienza, e Bocconi, Politecnico di Torino e Mi­lano, e London Business School. Ma tutte queste collabo­razioni fanno capo a una struttura aziendale, che parteci­pa allo sviluppo dei progetti e può contare su professionisti interni.
«Evidenzierei in particolare tre vantaggi», com­menta Rocco Bonomi, Head of Managerial & Professio­nal Learning Center di Enel University. «Conoscenza del business da parte delle risorse, “facilità di accesso” alle spe­cificità della cultura organizzativa ed efficienza dei costi. L’ultimo punto può sembrare provocatorio. Naturalmen­te la conditio sine qua non è che coloro che lavorano nel­la struttura interna abbiano esperienza nel settore. Se si oc­cupassero solo di gestire/amministrare la formazione e non di progettare e fare docenza, presumibilmente il vantag­gio si ridurrebbe. Per questo tutti i programmi di formazio­ne sono progettati interamente da Enel University e rea­lizzati sia con personale interno che con centri di eccellen­za esterni».

L’OBIETTIVO? PROGETTI CONCRETI. Si chiama New Mind il master in house sviluppato da Elica per valorizzare il suo capitale umano. Partito in chiave italiana, un paio di anni dopo, nel 2010, è stato esteso al resto del gruppo. Così oltre al vantaggio forma­tivo, anche in questo caso i corsi hanno risvolti di team building. Portano infatti nell’headquarter dipendenti pro­venienti da tutte le sedi del mondo, che hanno così l’op­portunità di conoscersi di persona e sviluppare un maggior senso di partecipazione. È questo, secondo Emilio Zampet­ti, direttore Hr del gruppo, uno dei vantaggi di provvede­re internamente all’organizzazione del programma.
«C’è poi una maggiore consapevolezza delle esigenze azienda­li, visto che mi occupo io stesso della progettazione, indicando quali temi approfondire», aggiunge. «Quest’anno, per esempio, la docenza è affidata prevalentemente alla Fondazione Istud, ma ho vagliato personalmente i curri­cula dei formatori e prevediamo anche la partecipazione di manager interni per testimonianze sulla vita aziendale. Target e partecipanti vengono inoltre stabiliti di anno in anno a seconda delle necessità e i contenuti vengono poi naturalmente tarati sulla platea. Inoltre non si tratta mai di un master unicamente teorico, ma viene richiesta l’ela­borazione di un project work calato su un’esigenza reale». Ma l’attività formativa non si ferma qui, per esempio vie­ne sfruttata in questa chiave l’arte contemporanea, attra­verso un progetto chiamato E-straordinario, che vede un artista lavorare con i dipendenti per la creazione di una performance.

ANCHE CLIENTI ESTERNI. Fa un po’ storia a sé Tec (Bosch training esperienze com­petenze), l’academy del gruppo Bosch in Italia, nata nel 2002, che ad oggi si rivolge a tre diversi target: collaborato­ri (oltre 5.700) e clienti del gruppo, ma anche clienti ester­ni. «Avere una scuola di formazione interna è sicuramen­te un fattore distintivo, soprattutto perché Tec non è sola­mente corporate university, ma ha la fortuna di confron­tarsi con il mercato esterno», sottolinea Roberto Zecchi­no, direttore risorse umane e organizzazione Robert Bosch Sud Europa. «Grazie a questa doppia vocazione, nel 2012 ha erogato 13 mila ore di formazione (di cui il 64% ver­so i collaboratori del gruppo e il restante 32% verso clien­ti esterni).
Con un’esperienza di questo tipo è possibile offrire ai collaboratori interni una formazione all’avanguar­dia, sia per metodologie sia per contenuti. Infine, la possi­bilità di lavorare con clienti esterni consente un continuo confronto con le altre aziende, e questa è la vera differen­za rispetto a una “normale” corportate university». A distinguere il progetto di casa Bosch è anche il fatto che tut­ti i trainer, prima di dedicarsi alla consulenza, hanno avu­to un’esperienza in azienda. Tra i programmi offerti, anche convegni con relatori internazionali, al fine di capire se le teorie dei “guru” siano effettivamente attuabili in azienda, e incontri di formazione esperienziale con sportivi di alto livello, da Gianmarco Pozzecco per il basket a Umberto Pelizzari per l’apnea.

E LIDL PORTA I GIOVANI IN UNIVERSITÀ
Anche Lidl, catena di discount della holding tedesca Schwarz, investe nella formazione, ma il suo progetto europeo propone ai giovani appena diplomati corsi triennali nelle università tedesche dove si studia e lavora allo stesso tempo. Il programma, avviato in via sperimentale, prevede corsi universitari da seguire a spese dell’azienda in alternanza a periodi di lavoro retribuiti nei centri Lidl. Dai 1.300 euro al mese del primo anno si raggiungono i 1.700 il terzo, con tanto di ferie e tredicesima. L’obiettivo è formare personale qualificato per ricoprire ruoli di responsabilità su scala europea. Per quest’anno la proposta agli italiani riguarda corsi in commercio e beni di consumo all’università di Mosbach e le prime selezioni scadranno a ottobre. Naturalmente è fondamentale la buona conoscenza dell’inglese e del tedesco.