lavoro distruttivo manager

I manager possono anche distruggere il lavoro. Sono gli effetti collaterali del management, come li definisce il consulente Fabio Lisca, autore di Il quinto paradigma . La sua tesi parte da una ricerca che Teresa Amabile e Steven Kramer hanno condotto una ricerca su 669 manager a tutti i livelli sullo scenario globale. I risultati evidenziano che spesso i manager non comprendono il valore dei progressi fatti sul lavoro e non li valorizzano, erodendo regolarmente il senso del lavoro dei loro collaboratori in termini di impegno, creatività e produttività, creando demotivazione e scarsa partecipazione.

Il lavoro distruttivo dei manager

I manager non devono distruggere il lavoro, ma creare le condizioni affinché le persone siano più creative, produttive, impegnate e collaborative nel loro lavoro. E questo succede solo quando i dipendenti hanno un profondo senso del loro lavoro, e il senso del lavoro è dato più di ogni altra cosa dai piccoli progressi quotidiani. È proprio qui che i manager intervengono sistematicamente nel distruggere il senso del lavoro dei loro collaboratori creando demotivazione e scarsa partecipazione.

Il lavoro distruttivo dei manager include: la svalutazione delle idee dei subordinati, la demolizione del senso di ownership attraverso lo spostamento delle persone da un team ad un altro prima che un progetto venga terminato, il cambiamento frequente degli obiettivi che mette le persone in condizione di disperare di vedere la fine del loro lavoro, la negligenza nell’informare i collaboratori dei cambiamenti delle decisioni aziendali. Non stupisce che il livello di engagement nelle aziende nel mondo sia un pallido 13%, solo negli USA è del 32% secondo una ricerca di Gallup.

- COME RICONOSCERE UN CAPO CATTIVO

Aumentare l'engagement

Come spiegava una ricerca del 2010 di Tower Watson, il livello di engagement delle persone è elevato le aziende hanno un netto miglioramento delle prestazioni. Secondo la ricerca le aziende che riescono a coinvolgere i propri collaboratori hanno un miglioramento delle performance dal 47% al 202%. Secondo Hays Group, il coinvolgimento delle persone sul lavoro porterebbe ad un tasso di produttività superiore del 43%. Mentre il disengagement comporterebbe 270 miliardi di costi annuali. Marianne Bertrand e Antoniette Schoar, a loro volta, hanno osservato il lavoro dei manager di 500 società selezionate dall’elenco di Fortune , e hanno calcolato che il loro apporto alle performance aziendali è pari al 5%. Un po’ pochino per giustificare i loro stipendi. 

Manager narcisisti

Barbora Nevicka ha studiato gli effetti dei manager narcisisti partendo dalla considerazione che in politica sono quelli che hanno ottenuto i maggiori successi elettorali degli ultimi 10 anni. La loro ricerca puntualizza le caratteristiche dei manager narcisisti: forte autostima, sicurezza, autoritarismo, senso del dominio e del potere, autoconfidenza. Il successo dei manager narcisisti è dovuto al fatto che in situazioni critiche le persone tendono a dar fiducia a questo tipo di caratteristiche, pensando che una persona forte e sicura di sé possa affrontare le situazioni difficili prendendo decisioni giuste e risolutive. La ricerca rivela che i manager narcisisti sono così preoccupati della propria immagine, autoreferenziali, autoritari, egocentrati ed innamorati di se stessi che inibiscono lo scambio di informazioni, la creatività, il lavoro di gruppo, la libera circolazione delle idee e delle opinioni, tutti fattori essenziali quando si devono prendere decisioni valide. I risultati sono basse performance, sia da parte del gruppo che del manager in termini di risultati e competenze.

Belinda Board e Katarina Fritzon hanno sottoposto volontariamente ad alcuni test 39 amministratori delegati e manager tra le più importanti società inglesi. Hanno poi comparato i risultati dei test con i risultati degli stessi test fatti sui pazienti del Broadmoor Hospital, luogo dove vengono detenuti coloro che hanno commesso i crimini più atroci. Gli indicatori dei fattori psicopatici sono molto superiori nei manager che nei detenuti, la diagnosi dei loro test indica chiaramente disordini psicopatici della personalità. Il lavoro di Board e Fritzon sottolinea che le psicopatologie che caratterizzano questi manager si possono riscontrare anche nelle aziende che governano. Questo significa in pratica che quelle aziende sviluppano al loro interno una serie di capacità poco attinenti al business, come l’adulazione, la manipolazione, l’egocentrismo, la prontezza nello sfruttamento degli altri, molto utili alla gratificazione dei manager. Allo stesso tempo in queste aziende sarà facile incontrare persone con tratti psicopatici della personalità, poiché la tendenza dei manager che le governano è quella di selezionare e premiare questo tipo di persone, quelle cioè che somigliano a loro. Naturalmente questo non significa che tutti i manager debbano essere psicopatici, significa semplicemente che questo tipo di sistema premia le capacità sbagliate.

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