Il clima in ufficio è teso. Ai piani alti non sono soddisfatti dell’andamento generale dell’impresa e in particolare di come i gruppi di lavoro comunicano tra di loro e al loro interno. Le cose non possono andare avanti così: è necessario mettere a fuoco gli obiettivi aziendali e soprattutto motivare il management, riaccendendo l’entusiasmo dei primi tempi. Serve una scossa. In altre parole, serve un nuovo programma di formazione. Sotto la scrivania vi tremano le gambe, avete già sentito parlare delle ultime novità in fatto di formazione manageriale. E la vostra fantasia galoppa immaginandovi cucinare gomito a gomito con la vostra segretaria, fare rafting tra le rapide di uno sperduto torrente nella Valsesia, e, seguendo l’escalation della fantasia, arrampicarvi sull’Everest in cordata con i colleghi, avendo proprio davanti a voi, ad aprirvi la strada, quell’inaffidabile a cui non lascereste inviare nemmeno una email a vostro nome…
Tranquilli, per fortuna la formazione manageriale, anche nelle sue forme più innovative, non prevede l’utilizzo di metafore così estreme per affrontare le problematiche che affliggono le singole risorse o un team di lavoro, ma ha come obiettivo il superamento, attraverso l’adozione di linguaggi alternativi, delle resistenze che nel quotidiano impediscono a una persona o a un gruppo di operare in modo corretto.

Meglio in scena che nella vasca degli squali
Certo, riecheggia ancora nell’aria la notizia che 12 manager provenienti da aziende diverse si sono fatti una nuotata insieme con gli squali dell’acquario di Cattolica. E non mancano le imprese che decidono di spedire i dirigenti in alto mare su una barca a vela oppure di farli partecipare a corsi di orienteering nei boschi. Ma qual è lo scopo di queste esperienze? Imparare a collaborare e a gestire le proprie risposte emotive nelle situazioni di stress. «Spesso c’è una ricerca ossessiva della metafora come fine ultimo, e si va al di là delle metodologie che risultano più efficaci», spiega Massimo Targa, partner di Newton management innovation Spa, società specializzata in formazione aziendale che fa capo al gruppo Il Sole24Ore. «È come se si dovesse a tutti i costi “farlo strano”, nella convinzione che più l’esperienza è fuori dal comune, più i partecipanti apprendono. Questo ha prodotto una serie di derive: si perde la focalizzazione sull’obiettivo confondendo, per quanto riguarda la metafora, il fine con il mezzo. C’è poi il problema legato alla scarsa motivazione all’apprendimento degli adulti. Chi ha fatto per anni lo stesso lavoro ha per definizione delle convinzioni, dei paradigmi, che noi chiamiamo ortodossie, su come svolgere la propria attività. Diventa necessario perciò portare all’interno dell’azienda mezzi e linguaggi che superino queste resistenze. Il primo filone di riflessione che abbiamo sviluppato ha a che fare non tanto con quello che i manager devono apprendere, ma sul perché devono disapprendere. E per raggiungere questa consapevolezza non basta che le persone ne parlino. Devono vivere in prima persona, drammatizzandole, delle esperienze che facciano loro comprendere gli atteggiamenti sbagliati, non solo dal punto di vista cognitivo, ma anche emozionale».
Il teatro è in questo senso uno strumento molto efficace, in quanto riesce, sfruttando i meccanismi della commedia e della tragedia, a estremizzare alcuni comportamenti trasformando gli attori in macchiette ed evidenziandone resistenze e ortodossie. Ma non è l’unica via.
«Usare delle metafore è utile per aiutare i partecipanti di un percorso di formazione a liberarsi dei vincoli in atto nel contesto organizzativo: si sperimentano delle dinamiche in un ambiente inusuale e in un contesto ludico», conferma Giovanna D’Alessio, fondatrice e chief executive coach di Life Coach Lab, società specializzata in consulenza di coaching, e presidente eletto (sarà in carica dal 2010) dell’International coach federation. «Un’altra metodologia che è all’avanguardia oggi è rappresentata dai percorsi trasformazionali, dove i partecipanti vengono condotti dai facilitatori nella scoperta di sé. In questo caso il percorso trascende la mera acquisizione di conoscenza, ma permette uno sviluppo personale, intellettuale e professionale a livello profondo. Poi c’è il Team coaching, fatto a gruppi di manager, che permette ai partecipanti di gestire e modellare il proprio sviluppo come team. È il team stesso, con il supporto del coach, a identificare su quali aspetti lavorare, a definire i propri obiettivi, a valutare i progressi. Il team coach ha il ruolo di far emergere le dinamiche del gruppo e renderle manifeste affinché il gruppo possa affrontarle e se necessario modificarle, fornendo feedback e chiavi di lettura».
Ma l’elenco delle varie tecniche adottate dai professionisti delle risorse umane non finisce qui: «Ci sono anche la formazione esperienziale e la formazione filosofica, che riproducono situazioni in grado di facilitare i rapporti personali, orientate a far percepire il lato umano della persona, piuttosto che esclusivamente quello professionale», dice Giordano Fatali, presidente di HrCommunity, il network nato su iniziativa dei direttori risorse umane, degli amministratori delegati e degli Hr manager di diverse aziende di spicco, nazionali e multinazionali. «Agevolando le relazioni, si crea un maggiore clima di collaborazione e si lavora insieme in direzione della costruzione del gruppo. Il team building, ad esempio, è una delle metodologie su cui si basano alcune delle attività portate avanti da HrCommunity: si esplicita con una serie di eventi, quali il trofeo velico Hrc, il torneo di golf Hrc e il campionato di sci Hrc. Questi eventi offrono la possibilità di coniugare, in una combinazione vincente, diversi ingredienti come il divertimento, lo sport e l’avvio di nuove relazioni, così come il consolidamento di quelle avviate».

Ma i manager ci stanno?
Sulla carta i processi di sviluppo delle abilità relazionali appaiono come degli infallibili strumenti per potenziare le performance aziendali. Ma come reagiscono i manager quando si tratta di intraprendere un percorso del genere?
«Effettivamente ci sono resistenze ulteriori», afferma Targa. «In un manager che ha un bagaglio di successi, o presunti tali, lo scetticismo all’inizio è piuttosto forte. Per questo proponendo la realizzazione di sceneggiature di fiction aziendali o pièce teatrali, noi cerchiamo di usare metafore lontane dal contesto lavorativo. Se stimolati sul fronte creativo, senza ricevere delle regole in modo deduttivo, anche i professionisti escono dalla loro area di comfort e abbattono il muro della prevenzione».
Per Giovanna D’Alessio il modo in cui i manager reagiscono ai programmi di formazione dipendono molto sia dalla credibilità del reparto sviluppo risorse umane di un’azienda, sia da come questi programmi vengono presentati. «Nel caso del coaching, per esempio, generalmente viene fatto presente che, essendo un investimento rilevante, l’impresa lo offre perché punta su alcuni manager, che è volontario e quindi la società si aspetta che chi sceglie di partecipare al programma lavori con impegno ai propri obiettivi e che li raggiunga. Tanto più il coaching si diffonde sulla fascia alta del management, a partire dall’amministratore delegato, quanto più i manager ne percepiscono il valore e l’opportunità. Lo sbaglio peggiore che si può fare è posizionare il coaching come lo strumento per i manager che hanno problemi».
Secondo Fatali, invece, la questione va vista da un’altra prospettiva: «Il manager sa riconoscere la bontà e la validità di un intervento formativo: per esempio, abbiamo avviato, da quasi due anni, un progetto di knowledge management costituito dalla Knowledge community house HrC, formata da una serie di piccole “community”, in cui gruppi di manager, omogenei per ruolo, interessi, obiettivi aziendali e professionali, condividono la ricerca di soluzioni concrete a problemi comuni e approfondiscono tematiche specialistiche, incontrandosi periodicamente nelle sedi delle aziende dei partecipanti stessi e utilizzando diversi strumenti informatici messi a disposizione da HrC. Pertanto, la Community è sinergia ma anche dibattito: tutto questo passa attraverso l’ideazione di programmi precisi, che quotidianamente rispondono alle esigenze del nostro network».

L’utilità della formazione
Programmi intensivi, brevi ma con effetti di lungo periodo. Questo ambiscono a essere di solito le attività di formazione manageriale. Dunque come fare a capire, subito dopo gli interventi, se le iniziative hanno sortito l’effetto sperato? «Calcolare il Roi della formazione non è sempre agevole», ammette Massimo Targa, «innanzitutto perché ci sono diversi tipi di competenze. Parte importante del nostro lavoro è l’attività di follow up, con cui rileviamo il feedback dei partecipanti ai seminari formativi. In primo luogo per tenere vivo il processo di apprendimento ed evitare che le iniziative siano troppo spot, e poi per verificare che effettivamente il programma abbia raggiunto l’obiettivo: sia confrontandoci con i manager, che ci spiegano dal loro punto di vista cosa ha funzionato e cosa no, sia, nel caso di strutture commerciali, introducendo finti clienti per mettere alla prova l’atteggiamento di chi ha partecipato alle attività».
«Ci sono vari modi per misurare l’efficacia di un percorso di formazione», incalza Giovanna D’Alessio. «Il coaching permette ai partecipanti di fare dei cambiamenti comportamentali visibili. Quindi gli strumenti che valutano i comportamenti e le competenze sono tutti utili per misurare l’efficacia di un programma. Mi riferisco principalmente alle valutazioni chiamate a 360°, cioè questionari in cui all’autovalutazione del partecipante su una serie di competenze vengono affiancate le valutazioni del capo, dei colleghi e dei diretti riporti del manager. Ripetute nel tempo, sono utili per monitorare i progressi del coachee. Quando i risultati attesi sono fortemente legati agli obiettivi strategici dell’azienda possono essere fatte delle valutazioni relative al ritorno sugli investimenti. Noi, ad esempio, siamo certificati nell’utilizzo di una metodologia di misurazione del Roi sui progetti di formazione e coaching sviluppata da Merrill Anderson (ceo di MetrixGlobal, Iowa)».
«Gli effetti più visibili sono ovviamente quelli che si radicano nel tempo», conclude Fatali, «divenendo miglioramenti di lungo periodo. Ma esistono anche variazioni osservabili più nell’immediato, non tanto in termini di efficacia, quanto piuttosto di impressione. Dai rilevamenti sul clima d’opinione somministrati in ambito aziendale ciò che emerge con prepotenza, e con grande soddisfazione da parte nostra, è un preciso dato: l’implementazione dei nostri programmi crea, nell’immediato, impegno e utilità. Ciò che resta della Community e del suo messaggio è uno stimolo forte, capace da subito di attivare le risorse in direzione di quel traguardo che, nel lungo periodo, diverrà concreto miglioramento, per le persone e per le aziende».