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Se oggi stai sviluppando il business in Argentina, domani potresti essere nel Brunei a ridurre i rischi, e tra due anni, a Manila, a migliorare la management communication e poi ancora in Brasile ad affinare la corporate governance. Sei pronto? Da quando, negli anni 80, il mondo ha iniziato a pensare su scala globale, produrre beni, servizi e venderli ovunque nel pianeta è diventata la prassi e, di conseguenza, parlare di internazionalizzazione della visione per un manager sembra ovvio. Ma lo spirito del globetrotter non è da tutti, anzi, secondo alcuni, potrebbe addirittura derivare da un certo non so che iscritto nel Dna.
In Italia, l’esperienza internazionale è considerata uno step di carriera che porta di solito ad una promozione al rientro in patria. Ma è davvero ancora così? Davvero ai manager “non globali” manca qualcosa? Secondo Stefano Micelli, direttore della Venice International University e ideatore del Globalization Program «ci potrebbe essere un problema di “energia”. Oggi in particolare chi non respira l’aria frizzante dei mercati emergenti, ad esempio, potrebbe non recepire la forza dei cambiamenti in arrivo. Rischia di non vederli e quindi di rimanerne fuori». Ma, nonostante la globalizzazione, i veri e propri manager internazionali non sembrano essere la maggioranza, almeno nella vecchia Europa. Secondo un recente studio condotto sulle aziende europee, la proporzione di manager con esperienza internazionale va dall’1% in Gran Bretagna all’80% nelle aziende svizzere. Ma nella maggior parte delle società solo il 5-10% dei manager ha avuto esperienze internazionali. E le aziende stesse riconoscono di non avere persone abbastanza formate per le proprie operazioni e ambizioni internazionali.

Ma come si arriva a un incarico internazionale e quali competenze si devono avere?
Studio della lingua, corsi e business school all’estero o in patria sono tutte parti importanti del processo, ma «è la mentalità aperta a fare la differenza», incalza Martino Scabbia Guerrini, President - Sportswear and Contemporary Brands VF International Sagl. «L’Italia non è mai stata per me il centro del mondo. A 18 anni ero in Francia, poi in America a completare gli studi. Le competenze tecniche si possono imparare, ma bisogna allenarsi anzitutto ad avere una mente laica e un atteggiamento cosmopolita per fare questo mestiere». La verve insomma è quella del cittadino del mondo che non fa solo il suo lavoro, ma si guarda intorno e «va a vedere un museo in più e un negozio in meno». Apertura al nuovo, quindi, ma anche «la fortuna di incontrare bravi capi che hanno voglia di farti crescere, ti pigliano e ti buttano nella mischia, tenendoti magari sempre sotto un faro di attenzioni preferenziali», sottolinea Paolo dal Pino senior advisor di Cyrte Investments. Certo, gestire un’impresa all’estero quando si hanno solo esperienze italiane non è cosa facile. «Ma si impara sul campo», incalza Aldo Pirronello, direttore commerciale Europa di Olivetti, «si fanno degli errori e si cresce enormemente. È un confronto che rivoluziona tutto il bagaglio di esperienze fatto sul mercato domestico e dà riferimenti nuovi. E forse oggi dovremmo cominciare a considerare che il cosiddetto “mercato domestico” per noi è l’Europa». «Restare ancorati a un solo Paese è limitante», aggiunge Michele Casamassima, direttore commerciale Est Europa Indesit Company. «È fondamentale per tutti a un certo livello fare esperienza in altri mercati e altre culture. È una grande cartina di tornasole delle proprie capacità».
Ma Paese che vai usanze che trovi! E mai come in questo caso il detto è più calzante. Il nostro manager ad esempio sa che in Francia e Germania avere rapporti informali con i dipendenti non è buona cosa. In Svezia e Giappone invece una leadership informale è d’obbligo. Anche gli incentivi cambiano e quelli adatti in Usa non funzionano in Europa o Giappone, dove un impiego stabile è più importante dei bonus. Competenze cross-culturali, quindi, ma anche soft skills (competenze sociali), come abilità di lavorare in team internazionali, adattabilità al nuovo, sensibilità verso culture diverse (e consapevolezza del proprio background) devono essere globali. «Il manager», dice Dal Pino, «deve avere fiducia in se stesso, avere una personalità aperta e non giudicante. Solo così la consapevolezza strategica si allarga a livello mondiale e la visione si amplia oltre i propri parametri culturali». L’estero allarga le competenze, oltre che la mente (e come vedremo quasi sempre anche il portafoglio). Ma sicuramente richiede un impegno totale. «Le carriere internazionali sono molto più competitive», sottolinea Scabbia-Guerrini, «Si hanno competitor ovunque. Il mercato è molto più dinamico e anche la competizione è globale. Il mio posto può far gola a un americano o a uno svedese e così la pressione cresce enormemente». Ma una sana competizione mette il turbo alla crescita umana e professionale. «Un manager con esperienze all’estero», chiude Aldo Pirronello, «è davvero completo, ha una visione estremamente più ampia delle proprie competenze professionali». Ma si guadagna anche di più? Certamente ci sono indennizzi che vanno a compensare quei disagi che un incarico all’estero comporta. «Non è solo una questione di indennizzi», conferma Pirronello, «ma anche di meritocrazia che all’estero funziona davvero. I manager internazionali sono più spesso riconosciuti e premiati economicamente per la loro capacità di portare risultati». E la cosa si amplifica quando si parla di public company: «Non vorrei dare una regola, ma la possibilità di essere parte di grandi corporations ti apre a guadagni sicuramente maggiori, soprattutto nelle public company dove la partecipazione azionaria completa la retribuzione», sostiene Scabbia-Guerrini. Ma, come sempre, l’eccezione va a confermare la regola. «Quando sono tornato in Italia da Tim Brasile come a.d. di Wind ho guadagnato di più», sottolinea Paolo Dal Pino, «e poi ancora meglio come a,d. di Seat Pagine Gialle. Molto della retribuzione dipende dai settori».
C’è anche da dire che l’Italia per dimensioni è un Paese che, «se hai una scala internazionale, ti offre due mentre fuori ti offrono fino a dieci», afferma Paolo Dal Pino. Ma proprio perché la governance di una vera public company da noi è rara, «anzi forse non esiste, l’esperienza all’estero è fondamentale», dice Scabbia-Guerrini. «Del resto le grandi aziende sono solo estere e sono poche le italiane che riescono a fare il passo culturale e di governance necessarie». Ma nel Belpaese anche la lingua è un fattore critico e chi viene da noi dall’estero lo fa per interessi personali, più che di lavoro. «Meno male che oggi l’Europa ormai è una regione aperta», aggiunge Aldo Pirronello, «e questo facilita gli scambi internazionali anche fra manager. E penso anche che da noi un manager nordeuropeo possa imparare molto: la flessibilità, la creatività, il trovare la giusta soluzione al momento giusto. L’approccio italiano rende meno rigidi e schematici». Non fosse che per la reputazione non proprio brillante, come ammette Scabbia-Guerrini: «Oggi l’Italia gode di una reputazione pessima. Dall’estero ti rendi conto ancora meglio della percezione che si ha del nostro paese. Certo il made in Italy... ma se si parla di infrastrutture, di grande aziende, di imprenditoria, l’ultimo paese a cui si pensa è l’Italia». Eppure oggi ci sono molti italiani che ricoprono cariche internazionali all’estero e «questa è l’intelligenza latina che cresce insieme alla mentalità multinazionale», puntualizza Dal Pino. «Geneticamente abbiamo le maggiori potenzialità, ma rimaniamo incastrati nel provincialismo. È importante sprovincializzarsi molto presto, anzitutto come persona. Se non lo fai come persona non lo farai neanche come professionista».

Questione di “soft skills”
Il manager internazionale deve:
1. Essere capace di agire in situazioni fuori dalla propria comfort zone
2. Essere appassionato di formazione continua
3. Essere capace di affrontare sfide in situazioni di costante cambiamento
4. Essere flessibile e adattabile (spesso non decidi tu dove andare...)
5. Essere disposto a seguire diversi ambiti di lavoro e lasciare anche all’apice di un progetto

Qui si impara a pensare globale
Il General Management Program della Harvard Business School - Testo di Nazzario Pozzi, General Management Program 2011 Participant

"You will sense once again that being a manager is a great challenge: intellectually, politically and socially”. In questa promessa dell’Harvard Business School risiede la condivisione di valori che muove i partecipanti al General Management Program. Identificando la mission di un leader nella capacità di guidare ed anticipare il cambiamento, ancor più vitale in scenari di incertezza e alta complessità determinati da sfide di carattere globale, il General Management Program della Harvard Business School si pone l’obiettivo non di fornire risposte, ma di insegnare una “way of reasoning”. Si potrebbe giungere ad affermare che il compito principale di un top manager sia quello di “porre le giuste domande”. Le soluzioni possono essere relativamente facili da trovare. Ma la capacità di porre le giuste domande, a se stessi e al proprio team, è una “critical skill” per definire la strategia vincente e garantirne l’efficace esecuzione. E soprattutto per continuare a farlo in futuro, anticipando sfide che saranno diverse da quelle di oggi. L’intero lavoro svolto al General Management Program parte infatti dal presupposto che la strategia vincente non consista nell’eseguire in maniera migliore le medesime attività dei propri competitors. L’obiettivo è piuttosto quello di definire una value proposition che sia diversa ed unica, non replicabile dai competitors e sostenibile nel tempo, coerente con la propria organizzazione, strettamente correlata al sistema di attività che deve essere posto in essere per garantirne l’efficace esecuzione e, non ultimo, semplice da comunicare a tutti gli employees affinchè siano chiare le priorità e le implicazioni che essa comporta. Ciò detto, merita un particolare approfondimento il modello di learning con cui questi obiettivi vengono perseguiti: il metodo dei case studies ed il living group con il quale, appunto, si vive e si lavora. Le skills di un general manager vengono alimentate da un approccio di riflessione sistematica su problemi di business e di management posti dai case studies. Rigorosamente cross-industry e cross-culturali. Così come cross-industry, cross-culturali e con un background cross-funzionale sono i 120 general manager partecipanti al corso con i quali si discute oltre 100 case study nel corso dei mesi. In ultimo il living group, che precede e segue il lavoro svolto con l’intera classe. Un gruppo di otto persone che vivono in otto stanze adiacenti e condividono una sala di lavoro ed un’area di relax e di conversazione in cui incontrarsi e confrontarsi più volte al giorno e nel corso della preparazione serale dei case studies. Nel mio caso, oltre a me un indiano, un cinese, un filippino, un americano, un brasiliano, un tedesco e un cittadino degli Emirati Arabi. Complessivamente, 36 nazionalità e 40 industry rappresentate, muovendo dal presupposto che è la diversità delle persone, delle culture, delle industry e delle singole aziende ad arricchire la diversità delle prospettive con le quali sfide complesse e globali richiedono di essere affrontate. Con un obiettivo specifico: anticipare e guidare il cambiamento.

Per mettersi alla prova. Sul serio
Il Globalization Program alla Venice International University - Interviene Stefano Micelli, direttore Viu

Non poteva che essere Venezia, interlocutore privilegiato dell’Oriente in Italia, a formare una nuova classe dirigente internazionalizzata e sostenibile, attraverso il Globalization Program organizzato da Venice International University in collaborazione con Ca’ Foscari e Iuav. «Il Globalization Program», spiega Stefano Micelli, direttore della Venice International University, «ha un’immediata ricaduta sul territorio: abbiamo formato giovani manager, preparati per supportare le aziende nei processi di internazionalizzazione. Alcuni di questi giovani si sono già inseriti nel mondo del lavoro trovando occupazione all’interno della Comunità Europea, di aziende italiane in Cina, di aziende cinesi o in Università americane». Ma in cosa consiste il programma? «I nostri migliori studenti delle facoltà di economia e gestione delle imprese e di lingue vengono selezionati per andare a fare uno stage di circa sei mesi in istituzioni e imprese che richiedono un progetto di ricerca. Non sono stage generici, ma hanno inizio e fine per completare un progetto. È un percorso di internazionalizzazione che non è quella classica in Europa e USA ma orientata alle economie emergenti, Cina, in India in Tailandia, in Brasile, in Turchia. Gli stage sono legati ad ambiti in cui all’estero veniamo percepiti come competenti in quanto italiani. E in questi Paesi l’atmosfera è effervescente e brillante. Si respira una grande fiducia nel futuro e questo fa la differenza. Ma la vera ragion d’essere del nostro programma sta nel tentativo di formare persone con mente aperta, e dare internazionalizzazione alla loro “visione”. Non serve più soltanto una internazionalizzazione tecnica, ma un desiderio di scoperta di nuove culture e nuovi orizzonti e con essi nuove possibilità».