Smart working: se non ora, quando?

© iStockPhoto

Non c’è nulla come il lavoro per cambiare il mondo, neanche la cultura. A meno che non sia cultura del lavoro. E se è vero che la pandemia – come molti invece speravano – non cambierà, almeno non nel breve periodo, le relazioni tra le persone e l’ambiente che ci circonda, è altrettanto vero che lo stop forzato ha costretto imprese e pubblica amministrazione a interrogarsi una volta per tutte sul modo in cui i loro dipendenti svolgono il proprio lavoro, convenendo definitivamente che un nuovo modo di lavorare non solo è possibile, ma auspicabile. Anzi, necessario.

Da qui i recenti annunci di realtà italiane come Leonardo, Eni e Tim, e di banche internazionali operanti nel nostro Paese come Ing (leggi la nostra intervista al Country Manager, Alessio Miranda) dell’adozione strutturale, e non più quindi episodica, dello smart working per lavoratori e manager. E non sono le sole ovviamente a cominciare a tracciare il primo segno per riscrivere la storia del lavoro nel nostro Paese, così come sta succedendo a livello internazionale dove molte aziende si riorganizzano alla luce dei dettami del lavoro agile. Accordi aziendali preesistenti al lockdown erano già infatti in vigore presso grandi società come Poste Italiane, Ferrovie dello Stato, Enel, Barilla e Siemens.

L’obiettivo dichiarato dello smart working? Favorire il benessere dei propri dipendenti, agevolando una maggiore armonizzazione tra vita privata e professionale, per potenziarne l’efficienza e la produttività al fine di offrire migliori servizi (interni) all’impresa e (esterni) ai clienti. Non a caso un’organizzazione come Eurofound pone l’accento sul fatto che «la sfida demografica costituita dall’invecchiamento della popolazione e la crescente diversità della vita lavorativa hanno comportato una maggiore attenzione per il concetto di lavoro sostenibile nel corso della vita, sottolineando quanto sia importante la qualità di un posto e dell’ambiente di lavoro per tutta la durata della vita professionale di un lavoratore. Lavorare più a lungo significa lavorare meglio. L’organizzazione del lavoro e i relativi accordi devono adeguarsi alle esigenze individuali». Ma i conti tornerebbero anche in virtù del fatto che le aziende possono, così facendo, spendere meno per gli spazi e il loro mantenimento e gestione. I tempi per questo salto di qualità del mondo del lavoro sembrano più che maturi, e non approfittarne – se non altro per riflettere sui pro e i contro – equivarrebbe a un’occasione mancata. E i numeri parlano chiaro. Prima della pandemia, secondo i dati Eurostat, solo il 3,6% dei lavoratori italiani aveva accesso allo smart working, contro il 4,8% degli spagnoli, il 14% degli olandesi, il 7,8% dei danesi, il 14,1% dei finlandesi. Secondo l’osservatorio sullo smart working, erano 570 mila gli smart worker in Italia nel 2019 (+20% rispetto al 2018) e si tratterebbe di «persone più motivate e soddisfatte della relazione con i propri capi e colleghi rispetto agli altri lavoratori. La diffusione dei progetti di smart working è del 58% nelle grandi imprese, del 12% nelle pmi e del 16% nelle PA. Nelle grandi imprese, i progetti sono per il 49% a regime e coinvolgono mediamente il 48% della popolazione aziendale. Solo la metà dei progetti prevede anche una revisione degli spazi».

Se non ora, quando? Verrebbe da dire anche se gli esperti sottolineano il fatto che simili operazioni non si improvvisano, perché le soluzioni virtuose sono figlie di un’ampia concertazione tra le parti e frutto di una spiccata capacità di analisi della stessa impresa nel saper ridisegnare il proprio modello organizzativo. E quante possono dire di esserne in grado? Ecco, sicuramente le imprese dovranno prima di tutto conoscere meglio se stesse, indagare su potenzialità, risorse e punti deboli, per ottimizzarne l’impiego in modo agile.

LEGGI ANCHE: 7 aziende su 10 non abbandoneranno lo smart working

Per di più, va detto che lo smart working non è certamente solo rose e fiori. Tra le ricadute, si parla di rischio di alienazione sociale e di mancanza di interazione tra colleghi che indebolisce lo spirito di squadra che diventa solo virtuale, per non parlare del rischio di generare sovraccarichi di lavoro e stress. C’è chi parla anche del pericolo di aggravare la cosiddetta Zoom fatigue , ovvero il senso di stanchezza generato dalle ripetute riunioni online. Rischi e pericoli di cui va tenuto conto, anche perché potrebbero favorire l’ampliamento del gap tra i sessi nonché tra i ruoli aziendali. Nulla che non possa essere regolamentato attraverso tempestivi e chiari interventi in materia di welfare. Non si sa se bisognerà aggiungere un nuovo capitolo allo statuto dei lavoratori, ma da quel che sembra le aziende (almeno quelle più attente a innovare e a innovarsi) stanno dando la volata a quelli che potranno essere gli spunti per poter regolamentare meglio a livello legislativo questa modalità di lavoro nell’immediato futuro; la quale andrà assolutamente sostenuta da una rete capace di far viaggiare velocemente e in sicurezza le piattaforme create ad hoc dalle imprese, prevendo anche stimoli fiscali agli investimenti necessari alla loro creazione e/o adeguamento tecnologico . Insomma, si tratta di trovare un equilibrio tra lavoro agile e lavoro in sede, senza assolutizzare, ma modulando modelli misti capaci di integrare entrambi, per poterne far godere i benefici sia al business delle imprese che al benessere dei lavoratori.