Le aziende familiari sono meglio di quelle a controllo pubblico

Le aziende familiari ottengono migliori performance e hanno maggiori possibilità di crescita rispetto alle public companies. Inoltre, le imprese guidate da famiglie storiche investono di più in ricerca e sviluppo, hanno maggiore propensione ad investire con capitale proprio, hanno prospettive e strategie di lungo periodo, hanno una gestione attenta del problema successorio. Insomma, il controllo familiare spesso indicato come una debolezza è invece un fattore competitivo. A dirlo è un recente report del Credit Suisse che sottolinea in particolare che le aziende di famiglia evidenziano un approccio conservativo e a più lungo termine, che porta livelli superiori di crescita e redditività.

Le aziende familiari sono l’emblema del modello italiano. Secondo l’associazione di categoria Aidaf, le imprese di famiglia sono 784 mila che vuol dire l’85% del totale delle aziende italiane, responsabile del 70% dell’occupazione totale. Tra i dati da sottolineare, ci sono in particolare la programmazione di lungo periodo che si traduce in una migliore patrimonializzazione, mentre l’indebitamente è stato del 20% inferiore in meria rispetto a quelle a controllo pubblico. Anche perché vengono pagati dividendi inferiori.

Il fenomeno non è solo italiano e, anzi, in Asia e negli Stati Uniti gli investimenti in ricerca e sviluppo delle aziende familiari sono stati superiori a quelli delle concorrenti a controllo diffuso. I dati di Credit Suisse dicono perciò che dal 2006 le imprese familiari hanno sovraperformato costantemente rispetto ai propri concorrenti in ogni area geografica e settore, indipendentemente dalle loro dimensioni. E questo perché la catena di comando è corta e permette una maggiore agilità sul mercato.

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L’osservatorio Aub dell’Università Bocconi ha recentemente descritto tre possibili modelli di successo per le aziende familiari. Il primo è quello del “fondatore bravo”, in molti casi non più giovane, che favorisce il successo dell’azienda con qualsiasi modello di governance (chiusa o aperta ai non familiari) e in aziende di qualsiasi dimensione. Poi c’è la “governance chiusa” per aziende piccole, caratterizzato da una governance chiusa ai non familiari sia a livello di leadership che di Consiglio di Amministrazione (CdA), che funziona bene soltanto in contesti più semplici e limitati dal punto di vista dimensionale. Infine, c’è il modello “per la crescita”, che interessa le aziende di maggiori dimensioni (con ricavi superiori a 50 milioni di euro), dove il fondatore non è più alla guida dell’azienda ed è presente una governance aperta all’esterno con un leader giovane al timone.