Leadership: quanto pesa l’immagine che hai di te?

© istockPhoto.com/g-stockstudio

Le moderne tecniche e filosofie di gestione azienda­le guidano la formazione di un dirigente verso una sempre maggiore capacità transpersonale. Sia sotto il profilo produttivo che nella gestione delle risorse umane, risulta una chiave di successo quella di saper creare relazioni sane, basate sulla valorizzazione dell’altro e delle risorse che ognuno può mettere in campo qualora si senta motivato a farlo. Risulta quindi fondamentale la capaci­tà di sapersi relazionare con un gruppo di lavoro e, per colo­ro che si occupano della sfera commerciale e promozionale, di saper anche motivare la clientela.

Il problema spesso è che la relazione con gli altri rispecchia la relazione che abbiamo con noi stessi. Profondamente, mi sento davvero una persona di valore? Ho davvero fiducia in me stesso? L’immagine che abbiamo di noi risente inoltre di costrutti immaginari fondati su una falsa dimensione di per­sonalità.

Proviamo a fare un esempio. Se sono una perso­na nella cui prima fase di vita si sono rinforzati dei codici di insicurezza, scarsa stima di sé e un sentimento di incapaci­tà nell’affrontare le difficoltà, possono delinearsi due profili di personalità adulta: l’insicurezza può confinarmi nell’assu­mere un ruolo professionale di scarsa responsabilità e di­pendenza dai colleghi, oppure farmi costruire una struttura granitica difensiva, che mi consenta di mostrarmi all’esterno come una persona forte, sicura di sé, capace di prendere de­cisioni. La verità di me stesso, però, se sono attento e inizio a guardarmi da una prospettiva diversa, emerge dalle mie rea­zioni nel rapporto con l’altro e da quanto egli mi mostre­rà facendomi da specchio.

Entrambe le situazioni ci mostrano una medesima base di partenza, probabilmente una storia infantile nella quale si è stati lasciati da soli ad affrontare difficoltà o responsabili­tà troppo grandi, e nella quale le normali espressioni di pau­ra e insicurezza non sono state accolte e accompagnate. Per qualcuno può esservi stato anche il condimento di critiche e mancanza di fiducia da parte delle figure importanti di accu­dimento. In entrambi gli esempi, si è costruita una falsa per­sonalità: nel primo caso un adulto che si ritiene incapace e vittima degli eventi e che rimane congelato nelle proprie in­sicurezze, nel secondo caso, invece, una personalità arrogan­te e sempre convinta della propria verità, che ha scisso dalla propria coscienza la paura e la fragilità. Sono due facce del­la stessa medaglia, malgrado uno sguardo superficiale possa tendere a sopravvalutare la seconda ipotesi, soprattutto nel campo professionale. Di fronte a un evento improvviso che rompa la maschera di forza, una struttura di personalità rigida può, infatti, risentire di un crollo che espone l’individuo, ad esempio, a depressione o stati di ansia incontrollati.

LEGGI ANCHE:

Quando un manager si trova a voler (o a dover) guidare un’a­zienda o un reparto di essa, la storia personale può convertire la sua conduzione in uno stile autoritario e autoreferenziale, anziché autorevole e aperto all’ascolto, oppure a essere ec­cessivamente influenzabile e insicuro nelle scelte e nella di­rezione da intraprendere.

Per la crescita personale, che si riflette nell’ambito professio­nale, è spesso consigliabile un percorso a ritroso nella pro­pria storia, alla ricerca delle sfere emozionali rimaste irrisolte e bloccate nell’immaturità, al fine di entrarvi in contatto con la capacità adulta di accettarle ed elaborarle. Rabbia, paura, gelosia, invidia, sono emozioni la cui gestione si blocca spes­so a una capacità propria della prima età infantile.

Certamente la migliore dimensione di tale lavoro di autoco­noscenza è quella psicoterapeutica. Qui sfatiamo un mito che si nutre, soprattutto nel nostro Paese, di falsi pregiudizi e di una cultura ingenua. La psicologia non si occupa tanto dei di­sturbi mentali patologici – per i quali, onestamente, può fare ben poco – quanto di condurre l’individuo alla conoscenza, all’integrazione e allo sviluppo di parti di sé rimaste scono­sciute e inascoltate nella propria ombra (o inconscio che dir si voglia). Citiamo allora il consiglio di uno fra i più grandi maestri delle scienze psicologiche, Carl Gustav Jung: «Rendi cosciente l’inconscio, altrimenti sarà l’inconscio a guidare la tua vita, e tu lo chiamerai destino». Quando si è alla guida di un’organizzazione aziendale, il proprio destino finisce anche per convergere con il destino dell’azienda.

La nostra verità emozionale, quando non ne siamo consape­voli e quindi non possiamo gestirla, arriva a dominarci di fron­te a situazioni relazionali o eventi che ci mettono in difficoltà. Posso, per esempio, decidere, mentre sono calmo, di non tra­dire un superiore riguardo ad un errore importante commes­so nei confronti dell’azienda, pur consapevole che da tale er­rore può nascere una mia promozione al suo ruolo. Qualche giorno dopo, sollecitato da una situazione in cui il mio orgo­glio viene ferito, decido di riscattarmi e il mio bisogno di sen­tirmi importante mi farà spifferare l’errore compiuto dal mio superiore. Con il tempo mi pentirò di questa azione, perché non è stata frutto di una scelta, ma lo scaricamento di una ten­sione. Qualcosa in me ha preso il sopravvento, mi ha fatto re­agire, e mi ha condotto all’autotradimento dei miei valori.

La via di un’efficace relazione con gli altri è, quindi, la via di una sana relazione con noi stessi, attraverso la conoscenza e l’accettazione, tutta interiore, di quelle parti di noi che non desideriamo né vedere, né mostrare agli altri, spingendole verso profonde regioni dell’inconscio.

Quale immagine ho di me stesso? Auguratamente, quella re­ale. Conosco le mie risorse e i miei pregi, e li metto a frutto. Conosco anche i miei limiti e le mie fragilità, e mi prendo cura di esse cercando, quando necessario, un collaboratore com­petente. Affinché gli altri non mi debbano sopportare, ma de­cidano di seguirmi e sostenermi, non ho bisogno di mostrar­mi infallibile, ma di essere una persona vera.