© Maki Galimberti/Luz Photo for Kerakoll

46 anni, sposato con tre figli, Gian Luca Sghedoni,è a.d. di Kerakoll dal 2000.L’azienda leader mondiale di soluzioni per il GreenBuilding è stata fondata nel 1968 dal padre Romano. Gian Luca vi entra giovanissimo. Nel 1991 diventa responsabile marketing strategico e dopo nove anni sale al timone del gruppo

Volete scatenare la sua creatività? Ditegli che nell’ambito del settore in cui lavora qualcosa è impossibile, e lui farà di tutto per dimostrarvi il contrario. È stato così, raccogliendo una sfida, che Gian Luca Sghedoni, a.d. di Kerakoll, cominciò a rivoluzionare il modo in cui la sua azienda, specializzata nella produzione di adesivi per l’edilizia, si proponeva a un mercato che in Italia e non solo è a dir poco tradizionalista («Quando provi a suggerire qualcosa di nuovo, spesso ti senti rispondere: “ma è trent’anni che faccio così”. Come se fosse un valore aggiunto», dice Sghedoni). In effetti, quando chiese ai suoi tecnici se fosse possibile sostituire con l’acqua i solventi tossici che sono alla base delle colle per la posa del parquet, per poco non si sentì dire che vaneggiava. Ma lui non la prese a male: semplicemente, mobilitò tutti per trovare una risposta a quel problema apparentemente impossibile. Come è andata a finire? Anche grazie alla soluzione di quel rompicapo, oggi Kerakoll è tra i leader a livello mondiale nelle soluzioni per l’edilizia a basso impatto ambientale, fattura 340 milioni di euro (erano 11 milioni all’inizio degli anni ‘90), con una quota di ricavi provenienti dall’estero pari al 40%, e si avvale di circa 1.340 collaboratori. Ma soprattutto, pur lavorando in un settore che specialmente in Italia sta letteralmente arrancando, non conosce la parola crisi. Merito anche del modo in cui il personale viene selezionato e letteralmente “allevato”, impregnato di cultura aziendale. Sghedoni punta indiscriminatamente – unico punto fermo: la meritocrazia – sui giovani, sui neo-laureati, «quelli che nessuno vuole», dice lui, per introdurli in un’organizzazione che li seguirà passo passo spingendoli, quando saranno pronti, a prendere la vita dell’internazionalizzazione e portare il know how e la filosofia di Kerakoll nei mercati in cui opera.

Di Kerakoll, che se la passa bene, parleremo dopo. Cominciamo con le domande difficili: dal suo punto di vista quali sono le condizioni che mancano a questo Paese perché torni a essere competitivo?

Più che difficile, è una domanda che implica una risposta lunga. Anche perché i problemi sono purtroppo quelli che sento nominare da quando ero bambino. Tutto parte dalla politica, da scelte che poi a cascata ricadono su cittadini e imprese. C’è innanzitutto il cuneo fiscale, una delle questioni fondamentali da affrontare, se davvero vogliamo diminuire il costo del lavoro e aumentare le risorse per i collaboratori. Dopodiché ci sarebbe un elenco di migliorie che però, sinceramente, non so se abbia senso stilarlo.

Perché?

Perché qualsiasi iniziativa perde gran parte della propria valenza, se prima non si cambia la legge elettorale. All’Italia serve una parte politica che vinca in modo inequivocabile e che, nel bene o nel male, possa dare un’impronta all’economia. Noi imprenditori, che dobbiamo lavorare e fare progetti nel lungo termine, ormai siamo consapevoli che certe azioni di governo sono semplici prese in giro, se poi l’esecutivo dura solo un anno. In questo Paese manca la possibilità di esprimere il proprio potenziale. Ma oltre a essere orfani di una visione di ampio respiro, secondo me siamo penalizzati anche dall’assenza di liberalizzazioni, ovvero di tutto ciò che porterebbe molti beni dello Stato a somigliare a un’azienda privata sana, capace di crescere. E poi bisognerebbe puntare su giovani talenti, creare presupposti di efficacia ed efficienza. E mi lasci dire: qui non si tratta di tornare a essere, ma di diventare un posto interessante per gli investimenti stranieri.

Lei tira in ballo la politica, ma sul versante delle aziende che cosa mi dice?

Dico che rappresentiamo un caso tutto sommato eccellente, considerate le condizioni dell’Italia e la sua drammatica incertezza del diritto.

In altre parole l’impresa italiana fa tutto quel che potrebbe fare. Lei la assolve in pieno?

Io parlo per me, non per l’impresa italiana. Non è comunque un mistero che il nostro sistema industriale stia scontando un bel po’ di problemi legati alle dimensioni: un tessuto di organizzazioni medio-piccole, la natura individualista del nostro popolo e la diffusione delle imprese familiari, per le quali il passaggio generazionale è un momento critico. Credo che, date queste premesse, l’impresa italiana abbia fatto e stia facendo dei miracoli. Se la genialità dei nostri imprenditori fosse accompagnata da una migliore organizzazione del sistema-Paese, saremmo una delle nazioni più importanti al mondo, saremmo tenuti in gran considerazione non solo per la nostra creatività, ma anche dal punto di vista industriale. Invece l’imprenditore è lasciato da solo nel suo percorso. E tra vincoli fiscali e burocratici è sempre più difficile fare impresa. Eppure ci riusciamo.

Kerakoll ci riesce anche in un settore in grosse difficoltà…

L’edilizia italiana ha perso il 40% del giro d’affari negli ultimi cinque anni.

È indispensabile puntare all’estero o ci sono segnali di ripresa per il mercato interno?

Se un’azienda vuole crescere è indispensabile diversificare e cogliere le opportunità di lavoro là dove si trovano. Ma credo che questo sia l’anno di svolta per il mercato italiano: anche se debole, la ripresa c’è. È aumentata la richiesta di mutui e crescono gli interventi di riqualificazione per diminuire l’impatto ambientale ed energetico degli edifici. È un settore anticiclico, e questo sarà d’aiuto. Per quanto ci riguarda, ormai il nostro mercato domestico è l’Europa, ma anche fuori dal Vecchio continente ci sono situazioni molto interessanti: a partire dai suoi confini, in Turchia e in Russia, fino all’India e all’America del Sud e centrale. Bisogna prestare attenzione pure a regioni più classiche, come il Nord America e soprattutto il Canada, dove c’è un’attività molto intensa.

Sul mercato globale siete conosciuti come la “Green building company”, ma la vostra è stata una rivoluzione verde ante litteram. Quando ha avuto questa intuizione?

Ci sono stati due momenti fondamentali: nel 2000 acquistammo l’Slc di Padova, azienda leader in Italia e terzo operatore in Europa nella produzione di adesivi e vernici protettive per parquet. A quel punto ci rendemmo conto che il materiale più naturale del mondo, il legno, veniva incollato con solventi che avevano etichettature di rischio da far venire i capelli ritti in testa. Abbiamo condotto una ricerca e abbiamo scoperto che anche nei Paesi più avanzati come la Germania e quelli del Nord Europa vigevano le stesse condizioni. Così proposi di trovare una soluzione a base del solvente per eccellenza, l’acqua. Ma mi dissero che era impossibile. Bene, allora è una sfida da cogliere, risposi io. Investendo sulla ricerca siamo così riusciti a raggiungere un primato nelle tecnologie a basso impatto ambientale quando effettivamente la sensibilità su questi temi ancora non si era formata.

E il secondo momento?

Qualche anno dopo decisi di ristrutturare e imbiancare casa. E l’imbianchino mi disse che sarebbe stato meglio che, una volta finito il lavoro, io e la mia famiglia dormissimo altrove per un paio di settimane in modo da non respirare le sostanze volatili che rimangono nell’aria dopo l’applicazione della vernice. Ancora una volta il pensiero dell’impatto che queste sostanze hanno sulle persone mi colpì profondamente. Noi all’epoca non producevamo vernici, così nel 2006 acquistammo Rankover, specializzata a livello europeo nella formulazione, produzione e sviluppo di pitture decorative ecocompatibili e naturali, e mentre si faceva sempre più forte la consapevolezza che quando si fa impresa la responsabilità non è solo sui risultati di business, ma anche sulle persone (gli operatori come i privati cittadini), abbiamo cominciato a impegnarci pure su quel fronte.

Ma non si è fermato lì, la sua è diventata una vera filosofia d’impresa.

È diventato un modo di lavorare. Il nostro scopo è realizzare architetture progettuali dalle elevate prestazioni tecniche abbinate alla massima semplicità applicativa. E che garantiscano un basso impatto sull’ambiente e sulla salute. Sono queste le tre direttrici che i nostri ricercatori seguono quando sviluppano i prodotti. Il 100% degli investimenti in ricerca e sviluppo è dedicato alle soluzioni green: sono anni che in Kerakoll non esiste più alcuna divisione tra edilizia convenzionale ed edilizia verde. E mi lasci dire: sorridiamo un po’ quando sentiamo parlare di buoni propositi per gli anni a venire, quando si parla di obiettivi da raggiungere sul fronte ambientale da qui al 2020. Che senso ha fare questi discorsi quando le tecnologie esistono già e sono a portata di tutti?

Ma non costano di più?

La cosa veramente interessante è che alla fine costano come le soluzioni convenzionali, e non si hanno maggiorazioni nemmeno dal punto di vista applicativo: la manodopera è sempre la stessa e i tempi di cantiere sono rispettati. Non c’è alcun aggravio, c’è solo la solo possibilità di vivere in ambienti più sani.

Quindi secondo lei molti altri si sono fermati alla parola impossibile?

Noi siamo un’azienda che è uscita dai valori tradizionali che connotano il mondo dei materiali da costruzione. O meglio, abbiamo aggiunto ai valori tradizionali nuovi elementi, altrettanto importanti e seri. La mia convinzione è che tra qualche anno questi prodotti non verranno venduti con una scheda che riporta dati tecnici, ma con una scheda sanitaria. La ricerca tecnologica sta gradualmente evolvendosi da scientifica a medico-scientifica. Abbiamo avviato con diverse università degli studi per capire davvero quali siano gli effetti dell’esposizione alle sostanze volatili contenute nei prodotti per l’edilizia. Dobbiamo arrivare a una definizione precisa, perché per noi tutto questo ha un senso solo se si riesce a quantificare un reale beneficio per le persone.

 

Questa chiarezza nel fare business, questa fermezza se vuole, da dove deriva?

È lo stile familiare, che poi si riflette nell’azienda. Volenti o nolenti, le organizzazioni prendono la fisionomia di chi le conduce. Ma attenzione: è fondamentale che l’imprenditore dia la visione, avendo però la capacità e l’intelligenza di capire cosa è bravo a fare e cosa non è capace di fare, per circondarsi poi di collaboratori lo sappiano fare meglio di lui. La meritocrazia è alla base di ogni ragionamento: un’azienda non si eredita, si conquista e si merita. E anche se poi non ci vuol nulla a predicare bene e razzolare male, bisogna mantenere una tensione continua al miglioramento, puntando all’innovazione di prodotto e nelle strategie di marketing, tenendo sempre presente che le risorse sono la vera ricchezza dell’azienda. E quando uno crede che il valore dell’organizzazione è dato dal valore delle persone, il tempo usato in maniera migliore è quello dedicato a cercare i migliori talenti.

In base a cosa sceglie i suoi collaboratori?

Guardi, in 23 anni di lavoro credo di aver sostenuto 2.500 colloqui: nei candidati cerchiamo prima di tutto valori. I valori appartengono a una persona per educazione, vengono trasmessi dalla famiglia, non si possono imparare. A questi si aggiunge la professionalità. Se non c’è una predisposizione naturale al tipo di lavoro che bisogna affrontare sarà impossibile svolgerlo bene ed essere felici mentre lo si fa. E chiaramente occorrono le competenze tecniche maturate con gli studi. Ma poi deve scattare l’innamoramento, e in maniera reciproca. Non ha senso il discorso univoco per cui un collaboratore deve andare bene all’azienda. L’azienda, l’imprenditore, deve essere all’altezza delle aspettative del collaboratore. Solo in questo modo crescono entrambi.

Ma nello specifico, come crescono le risorse all’interno di Kerakoll?

Dopo dieci anni di processi di internazionalizzazione abbiamo codificato un vero e proprio percorso per loro, con un indirizzo preciso che li porta dalla laurea alla loro prima esperienza manageriale all’estero. Assumiamo neolaureati (ne abbiamo appena selezionati 11, ma ce ne servono ancora una trentina), preferibilmente in economia o ingegneria, che dopo una formazione che dura sei mesi vengono inviati all’ufficio vendite, dove trascorrono 18 mesi. In seguito li aspetta un anno da junior e due da senior, ruolo che permetterà loro di imparare a gestire altre risorse. In questo modo, quando avranno trent’anni, e se avranno dimostrato sul campo il proprio valore, saranno pronti per iniziare una carriera una delle società estere di Kerakoll.

Le passioni di Gian Luca Sghedoni
LEI ADORA LA MUSICA, QUANDO E PERCHÉ LA ASCOLTA? Al lavoro non l’ascolto, ma nel tempo libero, in auto, a casa e in vacanza è il sottofondo della mia vita. Poi la musica per me è spunto di riflessione e insegnamento. Ho sempre considerato la discografia uno dei mercati più democratici, ma anche dove il merito è più evidente. Con sette note a disposizione, uguali per tutti, tutto sta a chi sa metterle insieme, e a chi possiede capacità compositive, vocali, di marketing… COSA LE INSEGNA INVECE L’ARTE CONTEMPORANEA, ALTRO SUO CAVALLO DI BATTAGLIA? Beh, quando pensi che sia stato inventato tutto, ti accorgi dell’esatto contrario. Il settore è continuamente messo in discussione, a volte con linguaggi talmente innovativi da risultare in anticipo sui tempi. I veri geni sono talmente avanti che non sono capiti e considerati.
QUAL È IL TERRITORIO, AL DI LÀ DELLA SUA SASSUOLO, DOVE LE SAREBBE PIACIUTO ESSERE IMPRENDITORE? L’America. A me piace il pragmatismo, la velocità. Degli Stati Uniti mi piace il fatto che ci siano poche regole ma chiare e certe. In questo modo il merito e il lavoro sul campo diventano l’unica discriminante per il successo. SE AVESSE PIÙ TEMPO, PER COSA LO USEREBBE? Per lavorare. Il lavoro è la mia passione, il mio hobby.

Attraverso cosa ispira i suoi collaboratori, e qual è il suo concetto di leadership?

Dobbiamo essere molto attenti quando lavoriamo con i giovani: più di tante parole conta l’esempio. Ti guardano, ti osservano, ti ascoltano sempre. E poi bisogna infondere in loro il senso del progetto, della grande sfida. Dal punto di vista economico, certo. Ma non solo. Credo che l’aspetto economico pesi per il 49%, il resto riguarda la sfera valoriale. Una volta raggiunto questo equilibrio i successi sono solo una logica risultante.

Quali sono state le sfide che ha perso?

Di sconfitte ce ne sono state tante e, se posso generalizzare, sono occorse tutte le volte che ho pensato di prendere una scorciatoia. Oggi ho la consapevolezza che per fare un discorso innovativo e costruire un’avventura emozionante vada sempre presa la strada meno battuta, quella più tortuosa. Bisogna credere nelle proprie idee fino in fondo, che non significa avere presunzione, ma convinzione e coerenza. E sempre comunque tenendo conto di quanto suggerisce il team. Per fare cose straordinarie serve tempo. E se si semina bene, si raccoglie bene.

 

Per scorciatoie intende l’acquisizione di altre realtà? Eppure le imprese che avete acquistato hanno contribuito in maniera determinante alla vostra crescita, tanto da far pensare a una strategie di fondo…

Non è una strategia di fondo. Anzi, quello dell’acquisizione di competenze esterne è un approccio che consideriamo poco. La nostra cultura d’impresa ci ha portato, dopo per l’appunto qualche sconfitta, alla convinzione che se si vuole avere unitarietà e compattezza, conviene che le persone invece di prenderle da fuori, anche se sono preparate, vengano formate in casa, trasmettendo loro una cultura plasmata su quella dell’azienda. Ciò permette anche di creare un filo conduttore tra la prima, la seconda e si spera la terza generazione di un’impresa familiare. Lo sa che in Italia il 70% delle dismissioni aziendali avviene a causa del passaggio generazionale? L’imprenditore deve diventare il custode del patrimonio di conoscenza che si accumula nell’azienda, che non può più limitarsi a essere un bagaglio personale o tutt’al più familiare: va diffuso a più livelli, anche fuori dall’azienda, anche nella società. Ed è il passaggio che servirebbe all’impresa italiana per evolvere da un one-man show a un sistema di pratiche e conoscenze che apporta valore reale a tutta l’organizzazione, e non solo.

Questa potremmo considerarla una risposta alla prima domanda?

Io credo di sì.