Oscar Farinetti

Natale Oscar Farinetti nasce ad Alba, in provincia di Cuneo, il 24 settembre 1954

C’è chi lo definirebbe semplicemente un milionario (in euro), cosa che ef­fettivamente è diventato in seguito alla vendita di UniEuro, la sua ca­tena di negozi di elettronica di con­sumo, ai britannici di Dixons. C’è chi lo definirebbe un visionario per la sua capacità di guardare al mondo de­gli affari in modo “etico”. Indubbiamente è un appassio­nato, un innamorato delle persone e della materia tanto da avere creato Eataly, un supermercato dell’alta qualità a prezzi contenuti. Un luogo dove l’obiettivo non è solo vendere ma restituire ai clienti il gusto della tradizione enogastronomica italiana e allo stesso tempo emozionare perché «l’emozione è l’unica cosa che entra nel cervello anche quando il tuo cervello è pieno. È un ricordo inde­lebile. È chiaro che se tu riesci a fare provare un’emozio­ne a un cliente in un luogo di vendita il tuo luogo diven­ta memorabile, il prodotto diventa memorabile». Ma se lo chiedete a Oscar Farinetti, lui si definisce un Mercan­te di utopie - questo è il titolo della sua biografia scritta da Anna Sartorio e pubblicata da Sperling & Kupfer - ovve­ro colui che commercia luoghi dove le persone possono stare bene. Tant’è che, dopo aver recentemente acquista­to la cantina Fontanafredda, «l’utopia che qualcun altro ha già creato, io devo solo preservarla», ora progetta di realizzare la stazione di servizio e accoglienza, il negozio di libri, il parcheggio e la catena di punti vendita con cibi e bevande di qualità “sfuse” più belli del mondo.

Nella sua biografia Il mercante di Utopie si racconta del suo in­contro con sir Kalms, proprietario di Dixons, che le raccontò che il segreto del suo successo era la paura. Qual è suo?
Fatta eccezione per il fattore C, ovvero la fortuna, non esistono se­greti del successo. L’impegno è fondamentale, ma ci sono tante per­sone che si impegnano molto e ce la fanno, e altre che si impegna­no molto e non ce la fanno. La ragione è sempre il fattore C. Quan­do quel giorno sir Stanley Kalms - oggi lord - mi rispose “Panic”, pen­sai che era vero, anch’io avevo sempre avuto il panico. Il panico del­la fine mese, che non arrivassero i pagamenti e quindi di non poter pagare i dipendenti. La paura aiuta moltissimo perché è un indice di attenzione al proprio mestiere. Chi non ha paura non è attento. E in genere non ce la fa. Un altro elemento fondamentale è il senso di re­sponsabilità e il rispetto nei confronti delle persone - lavoratori, soci, dipendenti - che hanno scelto di percorrere un po’ di strada con te, accettando il fatto che sei tu che decidi la rotta.

L’impressione leggendo il libro è che lei non si arrenda mai.
Tra le grandi frasi di Winston Churchill ce n’è una che va sopra tut­to. Nel momento peggiore della seconda guerra mondiale Churchill disse: «Mai, mai, mai arrendersi». Arriva sempre un momento in cui sei tentato di arrenderti, ma se tieni duro ancora un po’ vedrai che sarà l’altro a capitolare.

È una visione decisamente ottimista.
Non credo alla sfortuna, anzi quando hai tanta sfortuna e tutto va male è il momento più bello, perché arriverà la fortuna. In ottobre c’è stato venerdì 17. In quel giorno sono uscito sulla stampa con una comunicazione incentrata sul titolo “Non esiste la sfiga” e sotto la descrizione della mia teoria su come diventare fortunati. A ciascu­no di noi capitano un egual numero di episodi fortunati e sfortuna­ti ma c’è chi racconta solo i primi, risultando quindi fortunato, e chi solo i secondi. La regola è ricordare solo gli eventi positivi perché le persone si fidano, si innamorano e seguono i fortunati. E poi legge­re tutto ciò che ci accade in modo corretto. Le faccio un esempio. L’altro sabato mattina, dopo molto tempo, decido di andare in uffi­cio ad Alba, nonostante sia gior­no di mercato e quindi sia molto difficile trovare parcheggio. Vado davanti all’ufficio e mentre pas­so una persona esce dal suo po­sto auto lasciandolo libero e per di più regalandomi il suo bigliet­tino del parcheggio, perché aveva pagato per più tempo. Ho raccon­tato questo avvenimento e tutti hanno pensato che fossi fortuna­to, ma se non avessi trovato po­steggio avrei comunque raccon­tato che era stata una meraviglio­sa mattinata perché vagando alla ricerca di un luogo di sosta avrei avuto la possibilità di vedere il mercato, che è bellissimo.

Insomma, non ha mai abbandonato il “Benvenuti nell’era del­l’ottimismo” di UniEuro.
Vivere con un atteggiamento mentale ottimista e trasferirlo ai collaboratori permette di portare avanti l’azienda, non semplice­mente il business perché all’ultimo posto dei miei pensieri è il pro­fitto, che se ti comporti bene poi arriva. Il mio obiettivo è crea­re delle situazioni di lavoro in cui c’è grande armonia con gli altri. Poi avendo una visione del trade marketing che si rifà agli stessi argomenti delle relazioni interpersonali, abbiamo preso l’ottimi­smo e insieme al poeta Tonino Guerra (sceneggiatore, tra l’altro di film come Amarcord di Fellini, ndr) l’abbiamo fatto diventare la bandiera della comunicazione. Questo anche per dirottare l’atten­zione del cliente dal prezzo verso altri valori. Perché se puntiamo solo sul prezzo, c’è sempre qualcuno che costa meno.

Tornando alla squadra nel corso della sua vita lavorativa si è costellato di amici, soci, dipendenti che hanno condiviso la sua passione prima per gli elettrodomestici e poi per l’enogastrono­mia. Come si crea la squadra? Come si scelgono le persone?
Non si scelgono. Arrivano. E quando arrivano le devi prendere. Ho smesso di decidere se una persona è in gamba o no a prima vi­sta. Però a prima vista si capisce se si può stare bene insieme. Si ca­pisce subito se c’è relazione umana, poi per capire il livello di effi­cienza bisogna mangiarci un po’ di sale insieme. Gli uomini sono tutto. Ma la squadra deve essere governata in modo efficiente.

In che modo?
Il modello più bello prevede un team allineato tutto verso l’obiettivo. Sa esattamente dove deve andare. E ciascuno vede cosa fa chi gli sta davanti e chi gli sta dietro. Ma ha due limi­ti enormi: le varie persone non vedono cosa fa chi non è imme­diatamente vicino a loro. E poi il grande capo e l’ultimo non hanno nessuno davanti e nessuno dietro. Per questo motivo ho cercato sempre di applicare un modello circolare dove ciascuno non solo vede ciò che fa chi lo precede e chi lo segue, ma se al­lunga la vista può capire che cosa succede anche agli altri. È ne­cessario che ciascuno conosca a 360° il business. Ma anche questo modello ha un limite perché quando l’azienda di­venta grande è difficile avere una visione su tutto. A que­sto punto il segreto è creare dei cerchi concentrici e met­tere tra questi delle persone che facciano da anello di con­giunzione. Si tratta degli eroi, individui meravigliosi che si sentono responsabili per l’azienda e che non guardano mai l’orario. Un’azienda senza eroi non è un’azienda. Anche le multinazionali e le imprese statali ne hanno.

È solito definire aquiloni i suoi collaboratori in Eataly. Perché?
Pensi a una persona che si occupa di pane. Questo significa dedi­care le proprie giornate a studiare i lieviti madre e la farina biologi­ca macinata a pietra. Necessariamente una persona così deve ave­re una sorta di poesia nei confronti della materia. In Eataly abbia­mo nove comandamenti, in realtà sarebbero dieci, ma li abbiamo numerati a partire dallo zero per non essere presuntuosi, e il primo dice che noi siamo innamorati del cibo perché è l’unico elemento in assoluto che va dentro il nostro corpo. Ho girato l’Italia alla ri­cerca di persone che condividessero questa passione. Il mio ruolo è cercare di contenere l’innamoramento per la materia e ricondurlo alla supremazia dei numeri. Se non riusciamo a creare profitto per l’azienda, non paghiamo gli stipendi, quindi non c’è più dignità.

A proposito di numeri, lei distingue tra il budget del “paraculo” - ovvero del manager - e quello dell’imprenditore. Cosa il mana­ger deve imparare dall’imprenditore?
Tantissimo. Credo che chiunque abbia letto i giornali nelle ultime settimane, abbia visto qual è il risultato prodotto dai manager “pa­raculi” della finanza: migliaia di persone senza lavoro, tanti picco­li risparmiatori senza più i risparmi di una vita. La grande differen­za tra manager e imprenditore è che il manager va a operare con i soldi altrui, l’imprenditore con i propri soldi. Quindi il manager do­vrebbe essere ancora più responsabile dell’imprenditore. Che cosa è successo in questi ultimi anni? Il mondo dei servizi ha avuto il pre­dominio sulla produzione. Le banche sono diventate più importan­ti di qualsiasi azienda. I comuni italiani hanno assoldato gli archi­star (architetti assurti al ruolo di vere e proprie star, ndr) da milioni di euro per progettare nuovi edifici, ma poi sono rimasti senza i sol­di per pagare gli infermieri negli ospedali. È folle. L’atteggiamento “paraculo” è quello per cui di fronte a un evento il manager pensa prima a come ne uscirà lui che a risolvere il problema. Non ha l’im­pressione che siano in molti a comportarsi in questa maniera?

Un recente libro La paga dei padroni mostra che, a fronte di una perdita della Borsa dell’8% nel 2007, gli stipendi dei manager sono cresciuti del 17%.
Il fenomeno della concentrazione ha alimentato la crescita dei ma­nager “paraculi”. Ora siamo arrivati alla fine del mondo: così come un tempo c’erano le guerre, oggi c’è il crollo della finanza.

E poi che succederà?
Saremo tutti un po’ più poveri. E poi ricomincerà tutto da ­capo con quelli che hanno voglia di fare.

Oltre al decalogo di Ea­taly, insieme al suo team creativo ha creato anche un diciottalogo, la cui de­cima regola è: «Esiste sem­pre una buona via sia per il business sia per i nostri va­lori». Eppure la realtà di­mostra che nessuno segue questo principio.
È una teoria, quella dei con­trasti apparenti, che mi ha insegnato mio padre. Per esempio una persona può scegliere di essere informale e un’altra di essere autorevole, ma il massimo è essere entrambi. Si deve essere autoironici ma orgogliosi. Normalmente si vedono persone autoironiche, ma con pochissimo orgoglio. Oppure per­sone troppo orgogliose che non sanno mettersi in gioco. Un al­tro contrasto apparente è essere onesti ma furbi. Non è che una persona onesta deve essere stupida. Allo stesso modo si può fare business e portare dei valori. La mia vera passione era la politica. Ero segretario di sezione del Psi nel 1981 ed ero pronto per la car­riera politica, poi mi sono reso conto che la politica è basata sul “paraculismo” - del resto la politica è la causa principale di que­sta degenerazione economica - e l’ho abbandonata, ma cercando di portare i miei valori politici, intesi come arte del buon governo ovvero armonia e rispetto, nel lavoro.

La dodicesima regola del diciottalogo è: «L’unico modo per eli­minare i rischi è commettere errori, ma una volta sola». Ma come ci si accorge di aver compiuto un errore?
Noi italiani sperimentiamo poco. Siamo un popolo geniale ma molto spesso pensiamo che la nostra idea sia perfetta e partiamo senza averla testata. L’unico modo per ridurre i rischi è sperimen­tare il progetto, magari su un modello più piccolo e vedere se fun­ziona o no. Il problema è accorgersi quando si sbaglia. È necessario avere un approccio umile. Tutti fanno errori. E tutti devono avere l’umiltà di ammetterlo.

A proposito della successione alla guida di Eataly ai suoi figli ha detto: «Molte aziende di famiglia falliscono perché i figli arriva­no che la pappa è pronta e alla prima emergenza annegano. In­vece Eat Italy – la chiamava ancora così – voi l’avrete vista na­scere e crescere. Avrete vissuto il panico e l’adrenalina. Impa­rerete a resistere agli insuccessi e i successi saranno più belli». Basta la condivisione del rischio a vincere i problemi del passag­gio generazionale?
C’è una regola fondamentale: amare i propri figli più della propria azienda. Innanzitutto bisogna capire che i figli non ci appartengo­no e non si deve pretendere che seguano la nostra strada. Ma se loro lo decidono liberamente, allo­ra gli lasci l’azienda e gli dai massi­ma libertà di decidere, pur restan­do vicino a loro se hanno bisogno di consigli. I miei figli hanno sem­pre partecipato al progetto Eataly, ci hanno messo del loro e devo dire che sia Francesco, che a bre­ve sarà nominato amministratore delegato, sia Nicola, che si occu­pa del reparto birra e gestirà il ne­gozio di Bologna, sono più bravi di me (Andrea, il più piccolo, non è ancora in azienda, ndr). Non è il mio massimo desiderio che i miei figli abbiano successo, l’importan­te è che siano felici. Anche a costo di far fallire Eataly.

Quale sviluppo prevede ancora per questo progetto?
Eataly può reggere altri nove punti vendita come Torino in Ita­lia, fatti nell’arco dei prossimi sette-otto anni e da tre a cinque nel mondo. Questo mantenendo lo stesso standard qualitativo.

Uno dei capisaldi di Eataly è che offre solo prodotti di stagione: niente dall’estero e tutto che arriva da vicino. Eppure ha deciso di aprire all’estero, a Tokyo e a New York. Non c’è il rischio di con­traddire quel principio di sostenibilità su cui si basa Eataly?
Sì, secondo i principi logici. Ma se portiamo il principio della so­stenibilità agli estremi, torniamo alla preistoria. Non c’è niente che unisce di più due popoli che mangiare le stesse cose. Eataly all’este­ro farà cultura, porterà la rigorosità della cucina italiana. Certo, questo non significa che non dobbiamo creare dei sistemi logistici più ecocompatibili, più sostenibili. Dobbiamo realizzare navi elet­triche che vadano in Giappone e non tornino mai indietro vuote.

Recentemente, insieme al suo socio Luca Baffigo Filangieri, ha acquisito il 64% della cantina Fontanafredda da Gruppo Monte dei Paschi. Se, i tre pilastri su cui si regge il progetto Eataly sono il cibo, la didattica, la ristorazione, quali sono quelli su cui si basa il progetto Fontanafredda?
Il principale è l’ospitalità. È fondamentale convincere le persone ad andare nella tenuta di Fontanafredda che è un luogo magico, dove oltre ai vigneti ci sono 15 ettari di bosco. Qui farò il bosco dei pen­sieri, un percorso della durata di circa un’ora dove i telefoni cellula­ri non riceveranno e ogni 400/500 metri ci sarà una panchina e un cartello con un aforisma e il nostro commento. A metà ci sarà un luogo di degustazioni di vini silenzioso, dove nessuno ti dirà qual è l’aroma o il sapore che devi sentire. Fontanafredda è un luogo come ne abbiamo visti in Novecento di Bertolucci. Qui vive ancora chi lavora la campagna. Voglio instaurare un bel rapporto con queste persone. L’ultima parte del progetto riguarda il vino: voglio fare il vino più buono del mondo, senza lieviti aggiunti e senza bisolfiti. Cosa che oggi sembra impossibile. È un ritorno ai gusti.

LE PASSIONI DI FARINETTI
Libro
È sempre l’ultimo che ho letto. In questo caso Lettera a Ddi Andrè Gorz
Piatto
Spaghetti al pomodoro
Luogo
La campagna
Film
Amarcord di Fellini per tutta la vita. Sono amico personale di Tonino Guerra che l’ha scritto
Musica
Gianmaria Testa
Squadra
Nessuna
Vino
Il Barolo come rosso e il Riesling come bianco
Programma Tv
Le trasmissioni storiche
Hobby
Scrivere