Marco Boglione © Daniele Badolato/LaPresse

UN CREATIVO, NON UN INDUSTRIALE . Così si definisce Marco Boglione, torinese, classe 1956. Il fondatore e presidente di BasicNet ha creato la holding sulle ceneri del Maglificio Calzaturificio Torinese, che possedeva, tra gli altri, i brand Jesus Jeans, Kappa e Robe di Kappa. A partire da questi marchi, e con una buona iniezione di coraggio e tecnologia, Boglione ha costruito una multinazionale tascabile del licensing che ha la sua forza nel business network mondiale a cui fanno capo più di 600 imprenditori. I marchi in possesso di BasicNet, oltre ai già citati, sono K-way, Lanzera, Superga, Sabelt e AB Besson

A giudicare dalle marche e dalle imprese che negli ultimi vent’anni ha deciso di riportare in vita e rilanciare, trasformandole in successi globali, si direbbe quasi che Marco Boglione, patron di BasicNet, sia un nostalgico, uno che il business lo fa spinto unicamente da uno spirito imprenditoriale inguaribilmente romantico. A fare la sua fortuna, infatti, è stato il licensing di brand come Jesus Jeans, Kappa e Robe di Kappa, un tempo patrimonio del Maglificio Calzificio Torinese, l’azienda dove aveva mosso i primi passi, e che ha acquistato nel 1994 all’asta fallimentare. Ma anche marchi come Superga e K-way sono risorti grazie all’iniziativa di Boglione, e oggi sono realtà ben conosciute anche dall’altra parte del mondo grazie a un network digitale di più di 200 venditori che commercializzano prodotti realizzati da circa 400 aziende, anch’esse disseminate un po’ ovunque sul planisfero. Altro che approccio nostalgico: l’asso nella manica di Marco Boglione è la tecnologia, l’informatica, il networking. Ispirato da Steve Jobs – che non manca mai di citare per descrivere la contingenza – e coadiuvato da Bill Gates – che con le sue piattaforme software gli ha fornito la base di partenza per costruire una rete di business negli anni in cui Internet era una parola sconosciuta ai più – l’imprenditore piemontese non ha fatto altro che cogliere la palla al balzo di volta in volta. E ha acquistato vecchie aziende fallite per trasformarle nei gangli di una moderna organizzazione che ha fatto di rapidità e flessibilità il suo fattore critico di successo. Il risultato? Oggi BasicNet è una holding quotata in borsa con un fatturato da 122 milioni di euro che può permettersi il lusso di rilevare i 22 negozi della catena Fashion Network, assumendo subito la metà dei 130 dipendenti e investendo altri capitali per convertire l’intero business, renderlo nuovamente profittevole e perfezionare il reinserimento delle altre risorse. E questo non è che uno dei tanti inizi.

Boglione, qual è il segreto per fare impresa in un’epoca come questa e in un’Italia come questa?
Bisogna lavorare al massimo della competitività esprimibile, in maniera veloce, flessibile ma sempre affidabile. E usare tutto quel che si ha a disposizione dal punto di vista intellettuale e tecnologico. Sfruttiamo le nuove tecnologie, adottiamo nuovi modelli di business, puntiamo sulla creatività e sull’immaginazione! Ma soprattutto cerchiamo di avere il coraggio di quelli che pensano alla Steve Jobs che «The reward is the journey». Senza calcoli da ragionieri, ma con l’approccio da imprenditori.

E noi italiani abbiamo la mentalità per fare tutto questo?
Secondo me, noi in Italia non abbiamo la mentalità giusta per considerare che fare l’imprenditore è un qualcosa di molto etico. Dovrebbe essere un’aspirazione nobile e creativa per i giovani. Questo sì manca, ma non mancherebbe la capacità di farlo. Manca più che altro la spinta intellettuale.

E il coraggio? A volte si ha l’impressione che senza paracadute o rete protettiva in questo Paese nessuno se la senta di saltare…
Qui non si insegna ai giovani l’approccio «I think business», non si insegna che il mercato o l’economia sono valori super etici dal punto di vista sociale. Ed è per questo che manca la motivazione, e quindi il coraggio. Non c’è coraggio senza motivazione.

La sua motivazione dove l’ha trovata?
Viene dalla mia famiglia, dove da sempre vige la regola che non ci si deve mai lamentare. Il principio della massima legalità, del rispetto delle regole, democratiche o meno, è ciò che mi ha guidato. E poi l’ambizione di farmi una posizione: fin da quando ero ragazzo dicevo a tutti che da grande sarei diventato ricco. Se non ci si crede, più che difficile, tutto diventa impossibile.

Lei parla di non lamentarsi. Ma cosa direbbe a chi ha scelto il gesto estremo del lamento, che è il suicidio? I giornali riportano ogni settimana la notizia di imprenditori o lavoratori comuni che si sono tolti o hanno provato a togliersi la vita per via della crisi.
Io credo che quello sia un gesto di disperazione, che compie chi ha perso ogni speranza. C’è poco da aggiungere. Purtroppo quando si perde speranza si è davvero arrivati all’ultima spiaggia. Io credo che nessun imprenditore faccia questo mestiere perché è sicuro di avere sempre successo. Anzi, ci sono imprenditori convinti di quello che fanno pur essendo certi dell’insuccesso. In questa prospettiva, anche il fallimento potrebbe apparire non come un disastro, ma solo come una partita persa. Certo, avere dei riferimenti in famiglia e in generale al di fuori dell’impresa è importante. Ma a chi perde la speranza c’è poco da dire. Io sono vicino a queste persone, le capisco e le rispetto in questo gesto pazzesco.

Di sicuro la stampa ha enfatizzato questi casi di cronaca, ma parlando con i colleghi lei sente che questo momento di debolezza spinge gli imprenditori a lasciarsi andare alla disperazione?
Certamente, da un punto di vista statistico, quando la guerra si fa più dura, aumentano anche le vittime. Fortunatamente tra i miei colleghi c’è un sentiment diverso. Ci sentiamo come in quel film, La tempesta perfetta , ha presente? Se arriva l’onda, arriva, non ci possiamo fare niente. L’importante è che non ci prendiamo lo tsunami in porto. Quando sei in mare aperto hai più possibilità di cavalcare l’onda, e la barca subisce più danni a stare col naso e il sedere legato alle cime. «A ship is safe in harbour, but it’s not what is made for», una barca è sicura in porto, ma non è ciò per cui è stata fatta. E sa che le dico? Il morale dei marinai in mare aperto è alto.

In effetti il suo gruppo non si ferma mai. Anche in piena crisi ha appena acquistato per 2,5 milioni di euro la catena degli store Fashion Network, con l’intenzione di assumere da subito 130 dei vecchi dipendenti e poi assorbire col tempo anche il resto del personale…
Questa è una cosa molto molto piccola rispetto al tutto. Non è stata una cosa semplice e non lo sarà: dobbiamo integrare nel nostro network 20 punti vendita, e per trasformarli servono altri investimenti. Ma, rispetto ai rischi che ci siamo accollati in passato, questa è una piccolissima cosa. Attualmente siamo impegnati in 120 mercati del mondo, e tutti i giorni stiamo decidendo investimenti e disinvestimenti della portata di quattro-cinque volte superiori a questa operazione. Senza contare che continuiamo a potenziare logistica e tecnologia informatica. Sono comunque tutte iniziative propulsive, non stiamo tirando manco mezzo remo in barca.

Ha dichiarato che è stato grazie all’informatica che a suo tempo riuscì a convincere i Benetton della bontà della sua idea imprenditoriale. Perché per lei è così importante?
La gestione delle informazioni dovrebbe essere un fattore critico di successo in ogni azienda. Il nostro modello di business prevede una rete informatica che si estende in tutto il mondo, e che funziona in tempo reale senza mai toccare un pezzo di carta. Con BasicNet abbiamo dato vita un business network a cui partecipano non meno di 600 imprenditori, 400 produttori e più di 200 venditori, dislocati ovunque. Grazie a questo network riusciamo a essere presenti ed estremamente reattivi sui diversi mercati. Quando proponevo la mia idea, molti paventavano il caos nella gestione di tutti questi rapporti, nel controllo dei fornitori e nel flusso di informazioni. Invece è stato l’esatto opposto.

Le operazioni attraverso il network informatico saranno senz’altro più rapide. Ma soprattutto all’inizio di un rapporto commerciale il tema dell’affidabilità rimane. Come ha scelto questi partner in giro per il mondo?
È chiaro che si scelgono poco per volta e seguendo le regole del mercato, non col curriculum. Ricordiamoci che questi imprenditori sono nostri clienti, anzi, sono gli unici nostri clienti. E il rapporto funziona se noi, a nostra volta, consegniamo loro un buon prodotto, ovvero una buona opportunità di business. Chi è bravo vende e guadagna, chi non lo fa va per conto proprio. Poi ci sono i partner che credono di più nel nostro modello di business e si integrano nella piattaforma per gestire tutte le loro attività, funzionando ancora meglio all’interno del sistema.

Qual è il fil rouge che lega i marchi che gestisce?
Da un punto di vista commerciale il fil rouge è proprio che non c’è fil rouge. Si tratta di prodotti completamenti diversi tra loro. Se fossero simili, sarebbero doppioni. I posizionamenti sono diversi, e altrettanto, di solito, lo sono i consumatori. E se sono gli stessi, comunque comprano per ragioni differenti Dal punto di vista operativo, il fil rouge sta nella gestione. Costante è il metodo di gestione, e si riassume nella dicitura “operated by BasicNet”, che compare su ognuno dei prodotti che trattiamo.

Non c’è nemmeno una questione affettiva o un gusto personale? Dopotutto, a partire da Jesus Jeans e Robe di Kappa, si tratta di brand lavorando sui quali lei ha mosso i primi passi.
(esita) No, non è una questione di gusto personale. E affettivo? No. Sicuramente c’è del mestiere, è tutta la vita che opero nel settore dello sportsware e dell’abbigliamento informale. Dopodiché credo di essere un buon middleman, un uomo comune contemporaneo, che fortunatamente, come molti consumatori dei nostri prodotti, ha una buona conoscenza delle tendenze. C’è però da dire che non farei mai cose che sono lontane da me, come gli abiti da sposa, per esempio. Semplicemente perché non le capirei e porterei meno valore all’impresa.

Quali nuovi progetti ha in cantiere?
Proprio stamattina abbiamo avuto uno degli strategic meeting che teniamo ogni sei mesi con i licenziatari. La situazione, lo ripeto, è quella del mare in tempesta. Ma siamo destinati a crescere, o comunque a prendere l’onda perfetta. Come faccio a saperlo? Perché l’abbiamo messo in conto nel progetto, siamo nei tempi, e il fatto che tutto sia diventato più difficile fa sì che tante altre barche stiano riparando in porto. Questa è un’opportunità. Sa qual è stato il titolo di questo meeting? «Back to basics». Vuol dire che in questo momento dobbiamo solo fare leva e forza sulle nostre capacità, sul nostro progetto. Non dobbiamo cambiare, ma concentrarci su quello che abbiamo per crescere. Nuovi progetti? In ballo c’è tutto e niente, come lo è stato finora. Se ci saranno opportunità per far entrare in scuderia altri marchi alle stesse condizioni con le quali abbiamo acquisito quelli del passato, li acquisiremo. Ma ora investiamo sul potenziamento di logistica e informatica. Ovvero in tutte le cose che ci aiuteranno a crescere.

Non è mosso nemmeno dal senso di sfida? L’acquisizione di marche o imprese date per morte sono anche delle scommesse o si tratta di semplici opportunità?
La seconda che ha detto. Assolutamente sì: bisogna essere il più freddi possibili. La creatività la metti in altre cose, i rischi li prendi là dove è inevitabile prenderne. Ma fare le cose col cuore… Sì, ci sono tanti sentimenti in ballo, ma meglio spenderli per la causa. Cerchiamo di calmare i bollenti spiriti, è meglio.

A proposito di creatività. Lei cita spesso Steve Jobs, e la sua ammirazione per lui è risaputa. Si tratta di una figura ispiratrice oppure gli è grato perché con la sua tecnologia le ha semplificato la vita?
Farei due discorsi: innanzitutto per me Jobs è una figura non tanto ispiratrice, ma consolatrice! L’ho sempre visto fare quel tipo di impresa che io come tanti giovani sognavamo: non banale, non calcolatrice, romantica, creativa. Io sono un creativo, non un industriale, e ho sempre percepito l’impresa come la percepiva lui, un’opera artistica. Quando Jobs prendeva in mano un suo prodotto, ne esaltava l’aspetto sensoriale. Parlava di inventare il futuro, spronava a pensare in modo diverso. E io mi dicevo: «Vedi? Si può fare». Anche nella crisi, quando fu licenziato dall’azienda che aveva fondato, dopo essere entrato in depressione e aver lui stesso meditato di darsi un colpo, Jobs non si è dato per vinto: ha fondato la Pixar ed è tornato in sella. Non si è mai piegato al conformismo del ruolo del businessman. Ecco, Steve Jobs mi consolava nei momenti difficili. E poi dal punto di vista pratico, è stato grazie ai suoi primi prodotti che ho immaginato la BasicNet. Mi sono detto: «La faccio come un network, un giorno qualcuno inventerà un protocollo di trasmissione dati – ed è successo quando hanno creato Internet – e la mia idea diverrà realtà». Poi l’ho realizzato grazie a un altro grande uomo, Bill Gates, che pensava al Web quando Apple non sapeva nemmeno cosa fosse un server.

Lei vive e lavora a Torino, una città che ha saputo trasformarsi, passando da un grigio polo industriale a una città che attrae turisti per la sua offerta culturale ed enogastronomica. Pensa possa essere un modello per l’Italia?
Quello che lei ha citato son tutte cose da ricchi. Che vanno benissimo, per carità, fanno parte di un valore importantissimo per l’economia, ovvero l’immagine. Torino era indietro anni luce fino a pochi anni fa, ma per citare ancora Jobs, lui nel 1975 la definì «una città industriale piena di energia». Certo, è cresciuta, si è comportata bene, anche perché ha avuto la fortuna di avere la sfortuna di andare in crisi prima degli altri. E non dimentichiamoci che ha preso un bel po’ di slot di finanziamenti europei per rifarsi completamente, dalle università alle infrastrutture. Tutto molto bello, e siamo tutti molto orgogliosi di questa capacità. Ma vorrei muovere una critica. Mi sembra che a un certo punto della corsa Torino si è distratta, e ha sbandato. Dopo le Olimpiadi è stato difficile anche solo il mantenimento di quanto si era raggiunto. E soprattutto, è diventata meno produttiva, meno industriale. Che succede quando uno si fa bello, ma smette di lavorare e va in pensione? Che quella definizione di Jobs non calza più tanto. Questo lo vedo come un problema. Torino deve diventare una città industriale moderna, attrarre lavoratori e imprenditori, oltre a essere piena di musei e cose buone da mangiare. È la nuova sfida della città, che tutti hanno molto chiara. Speriamo di essere ancora in tempo.

Senta, ma lei ha una visione così chiara anche per l’Italia?
Certamente!

Mi dica.
Se l’Italia fosse un’azienda il problema si chiamerebbe governance. Non è vero che sono tutti stupidi o tutti ladri. Abbiamo tutti le mani legate: noi imprenditori dalla burocrazia, i politici da un’interpretazione della Costituzione che favorisce il perseguimento degli interessi di parte. Vige l’incapacità di determinare il futuro e correggere gli sbagli in corso. Tutta l’Europa deve trovare il modo di aiutarci a riformare quel che va riformato. Ma i politici devono far sì che succeda.

Il governo Monti cosa dovrebbe fare?
Innanzitutto io spero proprio che duri, altrimenti la speranza diventa disperazione. E spero che venga anche apprezzato e seguito dai grossi partner europei. Un consiglio? Si metta in sicurezza quel che bisogna mettere in sicurezza, ma poi servono strategie coraggiose per riprendere competitività.

A partire da…
Occorre affrontare ogni tema a partire dalle cause, non dalle conseguenze. Perché in Italia nessuno assume più? Quella è una conseguenza. La causa è l’assenza costituzionale in questo Paese della parola mercato e della parola lavoro. Bisogna liberalizzare, moltissimo, senza diminuire le protezioni sociali, e passare in questo senso dagli ultimi ai primi della classe. Non ha senso un piccolo miglioramento. Se l’obiettivo è passare da ultimi a penultimi, a quel punto è meglio rimanere ultimi. Se la burocrazia ci blocca, non serve a nulla toglierne un po’, bisogna saper dire: eliminiamo tutta la burocrazia! A continuare a correggere col fine tuning, come vivessimo ancora nell’era dell’analogico, si fa solo peggio. Dobbiamo passare al digitale: on o off. O lo vedi o non lo vedi. Ma almeno, quando lo vedi, lo vedi alla velocità della luce.

LE PASSIONI DI MARCO BOGLIONE
Piatto
Pastasciutta col pomodoro
Luogo
Il mio eremo paradisiaco è sul Colle Bercia, nel comune di Cesana Torinese (To), circondato dai Monti della Luna
Auto
Sono affezionato alla mia Porsche Carrera 911 2.7 del 1974, il primo lusso che mi sono concesso, e poi guido una formidabile Alfa Romeo 8C
Tecnologia
Nonostante la mia passione per Steve Jobs non sono un applemaniaco. Ho un iPad che mi consente di collegarmi a tutto quel che succede in ufficio, ma per telefonare uso un normale cellulare Nokia
Libri
La biografia del fondatore di Apple, Steve Jobs 1955-2011 e La strada che porta a domani di Bill Gates
 
Marco Boglione © Daniele Badolato/LaPresse - 02