Andrea Tomat

Lei è un manager che è diventato imprenditore. Il sogno di mol­ti. Ci racconta come è matura­ta questa aspirazione e come – e in che contesto – è riuscito a trasformarla in realtà?
Per me è veramente stata la rea­lizzazione di un sogno. Ho sem­pre avuto l’ambizione e il desiderio di seguire un proget­to, plasmarlo secondo la mia volontà, lavorare, insomma, su una “cosa” mia. Volevo percorrere questa strada. L’occa­sione per trasformare il sogno in realtà è arrivata quasi per caso. L’attività professionale mi ha portato a incontrare una persona che a sua volta aveva lanciato una piccola merchant bank locale. Parlando con lui venne l’idea di usare quello strumento di finanza straordinaria relativamente innovati­vo e sofisticato per l’epoca. Quando si è presentata l’occasione (all’interno del gruppo Lotto c’era la volontà di disinvestire sul progetto Stonefly) è maturata l’op­portunità imprenditoriale che a quel punto ho deci­so di cogliere.

Sulla base della sua esperienza, quali sono i requisiti professionali, culturali, caratteriali e le competenze tecniche assolutamente indispensabili a un manager per fare il grande salto?
Serve, da un lato, un forte desiderio di assumersi un rischio e di provare l’emozione di costruire in un pro­getto imprenditoriale e, dall’altro, la propensione ad assumersi questo rischio! È un piacere ma bisogna tener conto che questa cosa alla fine ti segue, non ti lascia nemmeno di notte… e diventa una par­te della tua esperienza di vita… è una magnifi­ca ossessione. Parlando di competenze “pure”, necessarie agli aspiranti imprenditori, esisto­no molti manager preparati a diversi livelli. Ma ribadisco che l’essenza imprenditoriale è identificabile piuttosto con la capacità di as­sumere un rischio. La piccola, grande differen­za tra chi vorrebbe e chi effettivamente diventa imprenditore è l’assunzione di questo rischio e lo svi­luppo di un progetto d’impresa.

Quali sono le difficoltà oggettive oggi, in Italia, che deve affrontare chi vuole creare una nuova impre­sa, sia partendo da zero sia acquistando e rilancian­do quella (o parte di quella) in cui lavora?
Credo che il vero scoglio sia l’architettura finanzia­ria dell’operazione, a meno che non si abbiano gros­si capitali alle spalle. Rispetto al passato ci sono sta­ti, però, notevoli miglioramenti: oggi sono disponi­bili più strumenti e anche i giovani possono trovare partner per la finanza strutturata d’azienda molto più aperti rispetto a un tempo in cui queste cose erano ri­servate solo alle grandi operazioni.

Ma lo start-up è sempre un problema.
Lo start-up non viene comunque finanziato dal credi­to ordinario ma da altri strumenti dedicati. Spesso chi intraprende una nuova attività si trova a gestire un difficile equilibrio tra fondi finanziari limitati e l’esi­genza di non trovarsi nelle mani di chi finanzia. È fon­damentale strutturare bene l’equilibrio tra disponibi­lità di fondi e il governo della situazione.

Dopo l’ubriacatura di Internet, che aveva illuso mol­ti sulla facilità di diventare imprenditori, non ritiene che adesso ci sia un clima di eccessiva prudenza?
Oggi il clima economico meno facile rende più com­plicata la nascita di nuove iniziative imprenditoriali. La soglia di rischio si alza e quindi i progetti automati­camente vengono limitati. Devo dire che nel momen­to di grande boom di internet abbiamo assistito anche a una certa propensione drogata, perché la soglia di rischio si era troppo abbassata, rispetto a un corretto approccio alle possibilità di successo di un’iniziativa.

Venendo all’esperienza specifica dell’acquisi­zione e rilancio della Lotto, quali sono sta­te le aree più critiche sulle quali siete dovuti intervenire con maggiore de­terminazione? La finanza, il persona­le, l’organizzazione, la produzione, il marketing, le vendite, la rete distri­butiva ecc?
La parte più importante è stata quella relativa al rilancio del prodotto, alla stra­tegia di posizionamento prodotto/mercato e di conseguenza alla strategia di vendita e commerciale. Sono stati i due settori in cui ci sia­mo impegnati per trovare una soluzione adegua­ta ai problemi che l’azienda stava vivendo in quel momento. Come spesso accade nelle situazioni di crisi, si trattava di un problema di prodotto e di competitività del progetto imprenditoriale.

Quali sono gli attuali modelli organizzativi delle sue due società?
Lotto e Stonefly operano in due settori diversi e hanno anche due distinti modelli organizzativi. Lot­to è attiva nel mondo dello sport e lavora con un mo­dello di decentramento produttivo, è fortemente in­ternazionalizzata e ha una componente di prodotti e accessori che supera il 50% del fatturato. Stonefly ap­partiene al mondo della calzatura da passeggio, che produce ancora in parte nelle aree italiana ed euro­pea e concentra l’offerta nel prodotto calzaturiero con un’eccellenza spinta nella qualità dei materiali e nel­la foggia delle scarpe. Detto questo, sono comunque entrambe aziende che operano sul piano internazio­nale e possono contare su un management giovane e aperto a un mondo globalizzato che si muove sempre a maggiore velocità e con rapidi cambiamenti di rotta.

Com’è organizzata la rete distributiva dei due mar­chi?
La rete è variamente configurata: in Europa abbiamo un network di agenzie dirette, coordinate da Monte­belluna che è la centrale logistica e distributiva. Fuori dal continente europeo, per Lotto tendiamo a operare attraverso joint venture o con licenza diretta. Un ca­posaldo della strategia distributiva di Lotto e Stonefly riguarda la rete dei punti vendita, composta da nego­zi monobrand (sia Lotto sia Stonefly) o corner nei de­partment store. Si tratta di una componente strategica sia per l’immagine sia per il presidio dei canali distribu­tivi. Riteniamo che il contatto diretto con il consuma­tore sia indispensabile per raccontare al meglio la sto­ria dell’azienda.

Quali sono gli aspetti stilistici che vi distinguono dai concorrenti?
Lotto ha un’identità precisa, che segue l’idea altrettan­to precisa di business che ha l’azienda: forte orienta­mento a calcio e tennis, sia agonistico sia da tempo li­bero. Il tutto connotato con un gusto italiano. Stonefly è tecnologia, comfort, benessere del piede ed eleganza italiana. In sintesi: una scarpa elegante italiana.

Chi sono i concorrenti?
Adidas e Nike i più grandi. Mizuno e Asics per quel­lo che riguarda l’area orientale. Per Stonefly i più im­portanti sono Clark’s e Geox, e l’ultima realtà provie­ne dal nostro territorio.

Nel mercato delle calzature sportive avete scelto la via della promozione con l’uso di testimonial, in ge­nerale calciatori del momento come è oggi Luca Toni. In questi casi c’è sempre il rischio di un ritorno ne­gativo di immagine se la performance sportiva del te­stimonial è negativa.
Siamo abituati a lavorare coi testimonial, e ci affidia­mo anche alla buona stella che ci accompagna. Scher­zi a parte, siamo convinti che Luca Toni, ragazzo che si merita molto, farà benissimo. È con noi da sette anni, quando ancora non era così famoso. È per bene e sim­patico, il calciatore con la faccia pulita.

Nel caso l’Italia non vada bene ai mondiali, non pen­sa che ci possano essere dei contraccolpi negativi sul­l’intero business legato al mondo dello sport?
Facendo i dovuti scongiuri, mi auguro che non ci sia un contraccolpo negativo, anche se ha ragione a solleva­re la questione. In momenti in cui uno sport (è succes­so con lo sci negli anni ’90 o col tennis qualche decen­nio prima) ha più fortuna e vede nascere campioni di primissimo piano, si assiste a un movimento d’opinione positivo e diffuso. Il calcio, come pochi altri sport, pos­siede una forza intrinseca tale che continuerà ad avere sempre un ruolo di primissimo piano.

Ma il calcio, oggi, non è un campo minato dal qua­le stare fuori, almeno per un po’, in attesa di tem­pi migliori?
Anche in passato ci sono stati scandali e crisi nel mon­do del calcio. La situazione attuale indubbiamente sembra essere gravissima, ma noi dobbiamo andare ol­tre e guardare al valore dello sport in sé, pulito e pia­cevole. I casi negativi non possono inficiare nulla. Nel tempo spero ci sarà la voglia di ritrovare serenità e pia­cere nei confronti di uno sport bellissimo.

Dopo il calcio e il tennis pensate di entrare in al­tri sport?
Siamo già presenti nel running, nel volley e nell’abbi­gliamento da basket. Come attività di comunicazione abbiamo però scelto di essere identificati in modo di­retto e preciso soltanto con il mondo del calcio e del tennis. Oggi comunicare non è facile, sarebbe un erro­re disperdere i messaggi. Ci sembra che questi due sport abbiano un’importante valenza internazionale e siano associabili a un’immagine di italianità.
Veniamo da un territorio in cui sono presenti diver­se aziende che producono componentistica e abbiglia­mento tecnico anche per altri sport, come ad esem­pio il ciclismo (disciplina sportiva che sembra rifiori­re, viva e praticata anche dai giovani). Ma sarebbe fuo­ri dal nostro core business. Occorre trovare un’identità senza disperdersi troppo.

Sembra che nel settore delle calzature il problema dei problemi sia la concorrenza cinese. Come la sta­te contrastando, sia lei sia i suoi colleghi? Non crede che la richiesta di dazi doganali avanzata da molti im­prenditori del settore sia una risposta di breve perio­do e per di più quasi ininfluente?
Non credo bastino i dazi. Possono essere una misura temporanea per riequilibrare le spinte commerciali in un senso o nell’altro. Sono misure temporanee e così devono essere intese. Allo stesso tempo, il tema calzatura è importante a livello nazionale. Come industriale e presidente di Unindustria Treviso mi sono attivato non soltanto nel mondo della calzatura ma anche in quello dell’industria, per stimolare una dimensione internazionale della nostra crescita. Dobbiamo metterci in condizione di competere a livello mondiale.

Ma come?
Le imprese devono migliorare la loro conoscenza dei mercati globali, diventare vere multinazionali tascabi­li, anche se non sono di grandi dimensioni. Cosa signi­fica? Più che misure specifiche: serve competitività del Paese, cioè: minor costo del lavoro, maggiore flessibi­lità, riduzione di lacci e laccioli che frenano lo slan­cio e la velocità della nostra attività imprenditoriale. E poi bisogna sostenere ricerca e sviluppo e in particola­re la formazione dei giovani in un contesto internazio­nale, per permettere loro di conoscere la dimensione in cui si troveranno poi a operare. È qualcosa che va oltre la semplice scelta produttiva all’estero, ad esempio nel Far East, che dà vantaggi solo di breve periodo. Sostan­zialmente non dobbiamo pensare al trasferimento ver­so quei Paesi come unico sistema per migliorare la no­stra situazione competitiva. Per fare questo è necessa­rio dotarsi di maggiori conoscenze e competenze, ed es­sere capaci di assumere quel know how e quello spiri­to che consentono di dare migliori risposte nei merca­ti globali in senso complessivo e non solo con riguar­do al fattore prezzo.

In che maniera si può far conciliare l’economia di scala (necessaria per l’assorbimento dei costi fissi) con la capacità di cogliere tempestivamente i sem­pre più rapidi e imprevedibili cambiamenti nella do­manda, che non consentono un adeguato sfruttamen­to degli avviamenti?
È esercizio particolarmente complesso e delicato che si muove lungo due direttive. Da un lato l’individua­zione di quei prodotti, progetti o linee particolari che hanno domanda continuativa nel tempo e che si posso­no più facilmente massificare. Dall’altro quei prodotti/progetti e linee che si possono più opportunamen­te collocare sul mercato quasi tailor made, disegna­ti su misura e selezionati e misurati addosso al consu­matore. Riuscendo a combinare queste piattaforme le aziende possono veramente diventare competitive. È ovvio che non sempre è possibile conciliarle, in alcuni casi si deve scegliere l’una o l’altra strada: restano comunque entrambe buone risposte e possono essere validamente sviluppate.

La seconda è molto costosa dal punto di vista dell’ingegneria di produzione.
Nel secondo caso, cogliere le varia­zioni continue della domanda ha im­portanti implicazioni sull’ingegne­ria di prodotto. Anche se non sempre il cambiamento rispetto alla doman­da comporta però la completa sostitu­zione degli impianti, alle volte si pos­sono sfruttare quelli esistenti in modo incrementale e non sostitutivo.

Come si pone lei di fronte al dibatti­to su “made in Italy” o “conceived in Italy”. Quanto conta nel consumato­re, italiano e internazionale, la per­cezione “dell’italianità” di un pro­dotto, anche se questo viene materialmente realizzato (in tutto o in parte) fuori dei confini nazionali?
È un tema su cui bisogna fare chiarezza. Dobbiamo da un lato restringere il concetto del made in Italy a quei prodotti interamente confezionati in Italia. La mani­fattura italiana è un valore che va difeso e salvaguar­dato. Altro tema è il prodotto conceived in Italy elabo­rato e progettato in Italia e materialmente realizzato altrove. È un valore altrettanto importante, con forti basi culturali, pieno dello spirito e del know how che vengono dal nostro Paese. Entrambi vanno tutelati, il made in Italy lo è già specificatamente dal punto di vi­sta legislativo. Il conceived in Italy sfrutta l’onda lun­ga del made in Italy e si basa sul fatto che un’azienda è italiana, ha un nome italiano, fa dell’italianità un ca­posaldo della propria comunicazione e promuove l’Ita­lia attraverso i propri prodotti. Conta, in questo caso, il marchio, e conta la percezione del consumatore. Sia Lotto sia Stonefly appartengono a questa categoria e competono su scenari globali.

Come presidente degli industriali trevigiani lei ha recen­temente esaltato sia l’etica del lavoro sia la creatività dei suoi colleghi. Cosa la rende orgoglioso di essere un im­prenditore “trevigiano”, prima ancora che “italiano”? Cosa vuol dire essere imprenditore trevigiano? Questa terra ha sempre premiato con una sorta di meritocrazia quasi calvinista le persone che si sono realizzate col lavo­ro, sfruttandolo per valorizzare le proprie capacità di cre­scita e sviluppo, trasformando la professione in un vero progetto di vita, che da imprenditoriale diventa anche personale. È un concetto che sta alla base della filoso­fia di vita di questa terra come, fortunatamente, anche di altre, particolarmente nel Nord e ­Lei è stato anche tra quelli che hanno posto con più vi­gore il problema della cosiddetta “questione settentrio­nale”: attenzione, qui si produce la maggior parte della ricchezza nazionale, state attenti, politici, a non sotto­valutare le nostre esigenze e le nostre legittime richie­ste, in termini di infrastrutture, fisco, sostegno alla ri­cerca e sviluppo ecc. Adesso che il nuovo governo si è insediato, quali sono le vostre domande?
Tenendo con­to che se allo Sviluppo economico c’è un ministro mol­to stimato anche da Confindustria per il suo pragmati­co riformismo, Pierluigi Bersani, in dicasteri contigui ci sono rappresentanti di culture politiche certo meno attente alle esigenze degli imprenditori.
Abbiamo già avuto modo di ribadire più volte le neces­sità degli imprenditori, e continueremo a farlo. Si trat­ta di concetti chiari: abbiamo bisogno di un costo del la­voro contenuto, che dal punto di vista normativo si tra­durrebbe in un cuneo fiscale ridotto (ovvero costi mi­nori per l’azienda e maggiori redditi per i dipendenti). È poi necessaria una tassazione più competitiva, anche a livello europeo: meno imposte dirette e maggiori incen­tivi anche nei confronti del lavoratore, affinché ci sia defiscalizzazione tesa ad aumentare la produttività. Ser­ve anche maggiore liberalizzazione, cioè maggiore con­correnza, che scardini lacci e oligopoli che portano solo costi elevati, burocrazia e meno velocità per l’impresa. E deve essere vinta una grande scommessa: le infrastruttu­re materiali e immateriali. Strade e autostrade, certo, ma anche cablaggi e collegamenti via etere. Solo così si riu­scirà a dare una spinta al Paese e alle sue imprese.

Voi avevate chiesto ministri del Nordest, mi sembra che non vi abbiano accontentato.
Crediamo che il Nordest, con le caratteristiche e speci­ficità che restano legate a quest’area, abbia bisogno di una sua rappresentanza nel governo. Crediamo che le persone nate e vissute in un territorio possano capirne meglio le esigenze. Anche perché in questa particolare congiuntura economica, bisogna elaborare per il Nor­dest proposte concrete in tempi rapidi, e se esistessero collegamenti diretti nell’esecutivo forse sarebbe possibi­le massimizzare la necessaria velocità. Ci auguriamo che queste proposte arrivino comunque, questo territorio re­sta molto importante per lo sviluppo del Paese.

LE PASSIONI DI TOMAT
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Malvarosa di Raffaele Nigro
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Walk the line di James Mangold
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