© Guido Harari/Contrasto

Santo Versace

A gennaio 2007 saranno trent’anni dalla nascita del marchio Gianni Versace. E il 2 dicembre Gianni Versa­ce avrebbe compiuto sessant’anni. Due anniversari così vicini ci hanno spinto a incontrare Santo Versace, fra­tello maggiore di Gianni, presidente della maison dal­la sua fondazione. Santo ha contribuito in maniera de­terminante non solo al lancio di un’impresa di succes­so e al suo consolidamento, ma anche al suo salvataggio dalla crisi scatenatasi dopo l’assassinio dello stilista, av­venuta il 15 luglio 1997 a Miami. Business People gli ha chiesto di ripercorrere la storia umana e professionale di Gianni intrecciata con quella della famiglia e dell’azien­da, dalle origini al successo alla crisi alla riorganizzazione e alla rinascita.

Ci racconta le origini della vostra famiglia e come si manifestò la vocazione di suo fratello Gianni per la moda?
Mia madre, nata a Reggio Calabria nel 1920, voleva fare il medico. Ma nel 1930, dopo aver conseguito la licenza ele­mentare, mio nonno le disse: «Cara Francesca, basta an­dare a scuola, perché nella scuola ci sono gli uomini e non è un luogo per bene. Adesso vai a imparare un mestiere». E lei si scelse quello di sarta, andando a bottega dalla “pa­rigina”, una sarta che aveva lavorato a Parigi. Prima della seconda guerra mondiale aprì il suo primo negozio. Gian­ni nacque nel 1946 (io sono del ’44, Donatella del ’55, Ti­nuccia, morta a dieci anni, del ’43) in via dei Muratori a Reggio Calabria dove c’era il laboratorio della mamma. Sembra un destino segnato: se mio nonno avesse manda­to mia madre a scuola forse Gianni non sarebbe diventa­to un genio della moda. Tutta colpa, anzi tutto merito del nonno! Gianni ha da sempre respirato quest’aria, mentre io respiravo quella di mio padre, commerciante e atleta di valore: ciclista e corridore con diverse vittorie all’attivo ma anche calciatore nella Reggina in serie C.

Un talento precoce quello di Gianni, quindi.
Nel 1959-60 convinse mia madre a vendere anche gli abiti confezionati, oltre a quelli su misura; a neanche 14 anni aveva già capito che si andava verso quel tipo di consumi. Insieme al talento di stilista dimostrava di avere anche il senso del mercato! Dopo la convinse ad aprire il negozio che c’è ancora in via Tommaso Gulli. Cominciò a farsi conoscere nell’ambiente. Un produttore di Marti­nafranca, in Puglia, capì subito che Gianni aveva talento e cominciò a commissionargli alcuni abiti. A quell’epoca i produttori erano pochi e si conoscevano tutti tra loro, perché era un’industria che stava nascendo. Negli anni ’60 Renato Balestra mandava a Gianni gli schizzi delle nuove collezioni e si confrontava con lui; in quel momen­to un rapporto più di amicizia che di lavoro.

Quando questo talento naturale cominciò a trasformar­si in una professione vera e propria?
Gianni era tanto apprezzato che quando tornai dal servi­zio militare, agli inizi del 1972, mi disse: «Ezio Nicosia e Salvatore Chiovini mi chiedono di realizzare la collezione Florentine Flowers», che il nostro negozio vendeva benis­simo ma ad un certo punto si era “inchiodata”, non riusci­va più a rinnovarsi. Gli chiesi: «Ma ti piacerebbe?». «Sì», mi rispose semplicemente, con sicurezza. Partì per Milano il 5 febbraio 1972. Andarono dal Lanificio Zegna di Val­le Mosso a comprare i filati. Avviarono subito un pronto moda per la primavera-estate, che ebbe un grande succes­so, e poi presentarono la collezione autunno-inverno a Pit­ti in aprile, altro grandissimo successo. Trattai io diretta­mente il compenso, dopo essermi informato sugli onora­ri di Walter Albini (lo stilista che Gianni ammirava di più insieme a Karl Lagerfeld) e chiesi la stessa cifra, quattro milioni a collezione. Fu tanto e tale il successo che gli re­galarono anche un Maggiolone nero con tettuccio bianco che valeva ancora di più. Ne avevano capito subito il ta­lento. Poi arrivarono Genny, Callaghan, Complice.

E quando nacque l’idea di fare qualcosa in proprio?
Sul finire del 1976 cominciammo a pensare al marchio Gianni Versace. Fin dall’inizio seguivo io i contratti, viaggiando da Roma a Milano tutti i mesi, sempre più spesso. Tra fine 1976 e inizio 1977 decisi di trasferirmi an­ch’io a Milano, perché era necessario creare una struttu­ra, un’organizzazione completa con le componenti indu­striali, commerciali, finanziarie.

Quali sono le sue origini professionali?
Sono stato “imprenditore” fin da piccolo, sulla scia di mio padre. Ho studiato ragioneria, non potendo prevedere se avrei continuato. Poi lo sviluppo dell’economia mi spin­se a fare l’università, Economia.

Quali furono i primi passi della Gianni Versace?
Avevamo cominciato qualche tempo prima con i foulard e le borse. Ma la prima sfilata Gianni Versace donna fu nel marzo 1978 a Milano, la prima collezione uomo a settem­bre dello stesso anno. La società nacque già con l’attività industriale integrata, facendo accordi con i Greppi a No­vara e i Girombelli della Genny ad Ancona. Nelle socie­tà di produzione avevano la maggioranza (60%) i soci in­dustriali, invece nella società di distribuzione avevamo il 60% noi e il 20% ciascuno i Greppi e i Girombelli. Il mar­chio invece era nostro al 100%. Negli anni seguenti pro­gressivamente acquisimmo il controllo anche delle attivi­tà industriali. Nella visione integrata del business siamo stati dei precursori.

Vi aspettavate questo successo?
Nel 1976 un amico mi disse: «Ma non ti basta quello che tuo fratello fa per gli altri marchi? Perché volete crearne uno vostro, con tutti i rischi che comporta?» Gli rispo­si: «Guarda, se tutto va bene faremo meglio di Yves Saint Laurent». Dirlo nel 1976 era una follia. La coscienza del nostro valore e il grande lavoro ci hanno permesso di rag­giungere questo risultato. Quando presentammo la colle­zione uomo 1978 dicemmo agli amici della Genny e del­la Callaghan che Gianni avrebbe continuato a lavorare per loro sulla donna, ma sull’uomo avremmo fatto da noi. L’anno prima solo sull’uomo avevamo fatturato 700 mi­lioni di lire. Il successo fu tanto grande quanto inaspetta­to; nessuno dei fornitori si era preparato a quadruplicare il fatturato, per cui ci trovammo in difficoltà. Vendemmo 2 miliardi e 800 milioni di lire la prima stagione, ma non essendo attrezzati per produrlo, consegnammo meno del 70% dell’ordinato. Poi la crescita è stata continua.

Come avete finanziato il vostro sviluppo?
Ci siamo sempre autofinanziati. All’inizio non aveva­mo negozi di proprietà ma in franchising. I soci industria­li ci pagavano la consulenza stilistica, le provvigioni sul­le vendite e ci davano una percentuale del loro fatturato da spendere in pubblicità. Sulla pubblicità e la comunica­zione globale le decisioni delle scelte e degli investimen­ti le facevamo noi.

Quando avete sfondato la soglia di fatturato che vi ha portato tra i grandi?
I 100 miliardi di lire li facemmo nel 1987-88. È stata una crescita impetuosa, costante dal 1978 al 1997. Come del resto tutti i marchi forti del nostro settore, quello che vie­ne chiamato del lusso e invece io preferisco chiamare del “bello”. Noi siamo creatività, innovazione, qualità, ec­cellenza, organizzazione. Il concetto di bello si ricollega a tutta la nostra storia dell’arte, alla cultura italiana in ge­nerale: siamo nell’industria del bello. Il lusso può essere anche volgare, la bellezza no.

Qual è la strategia vincente di un’azienda della moda?
Presidiare tutto dalla a alla zeta: creatività, produzione, comunicazione, distribuzione.

Versace ha contribuito a creare lo star system.
Venivamo informati dai direttori dei negozi che perso­naggi famosi del mondo dello spettacolo, come Elton John, andavano a comprare spontaneamente. Che gli at­tori di Miami Vice vestissero Versace e Armani lo abbia­mo saputo a cose fatte, era stata una scelta indipendente dei produttori. Quando il grande tennista John McEnroe arrivò per la prima volta a Milano, disse che il suo primo desiderio era conoscere Gianni. Così nacque il rappor­to con le star. Lady Diana diventò un’icona dell’eleganza dopo l’incontro con Versace. I quotidiani inglesi scrissero che Gianni le aveva cambiato completamente look e im­magine. Lo stesso avvenne con Elizabeth Hurley, che alla prima di Quattro matrimoni e un funerale indossò uno stre­pitoso vestito di Gianni: più che del film le televisioni e i giornali parlarono di lei e del suo abito.

Anche l’affermazione del “sistema top model” viene fatta risalire a suo fratello.
I media hanno scoperto le top model con dieci anni di ri­tardo. Gianni iniziò con Gian Paolo Barbieri, il più gran­de fotografo italiano dell’epoca e fra i più grandi del mon­do, ripescando Isa Stoppi, che era diventata signora Giu­liani e aveva smesso di fare la modella. Linda Evangeli­sta era poco più di una bambina. Poi arrivarono Cindy Crawford, Naomi Campbell, Chisty Turlington, Claudia Schiffer. Gianni - che ha gestito tre generazioni di top model - aveva il mito della bellezza assoluta.

Poco prima della morte di Gianni stavate prenden­do delle decisioni molto importanti per lo sviluppo dell’azienda.
Tra agosto 1994 e ottobre 1995 Gianni era stato in chemioterapia, aveva paura di non farcela dopo che gli era stato scoperto un cancro all’orecchio. Allo­ra cominciò a dare spazio a Donatella per la par­te creativa. Mi disse: «Santo, mi devi dire cosa sarà la Gianni Versace dopo la mia morte. Io so quello che sarà finché ci sono io. Ma dobbiamo già pensa­re al dopo». La terapia si concluse positivamente e a fine 1995 rientrò in pista con ancora più determi­nazione di prima. Nel novembre 1996 con Galeazzo Pecori Giraldi e Paola Giannotti di Morgan Stan­ley iniziammo a ragionare sulla fusione con Gucci, che nel febbraio-marzo 1997 era pronta a partire. Quattro giorni prima della morte di Gianni, l’11 lu­glio 1997, firmammo con Morgan Stanley e Banca Commerciale Italiana (rappresentata da Pier Fran­cesco Saviotti) il progetto di quotazione previsto per il maggio 1998. L’ipotesi principale era quota­re la Gianni Versace attraverso un aumento di capi­tale della Gucci.

Come si sarebbe chiamata la nuova società?
Questo non era ancora stato definito, ma l’accordo di fare una società unica c’era. La Gucci, che aveva un capita­le molto frammentato, non sarebbe più stata attaccabi­le e sarebbe rimasta in mani italiane. La morte di Gianni ha bloccato tutto.

Cosa successe subito dopo la morte di Gianni?
In quel momento l’azienda faceva utili importanti e non aveva debiti, per cui l’attività nel breve continuò come era stata impostata. Il Financial Times scrisse che Donatel­la aveva suoi problemi esistenziali e io ero andato in de­pressione. Non posso smentire, io avevo dentro una gran­de amarezza, con i media che speculavano sulla situazio­ne dando ascolto alle voci messe in giro dall’investigato­re privato australiano Frank Monte che aveva ipotizzato rapporti di Gianni con la mafia. Per cinque anni, fino alla sentenza del marzo 2002 dell’alta corte australiana contro Monte, per me e per noi tutti è stato un periodo terribile, non solo da un punto di vista economico e aziendale ma anche psicologico. È iniziata una crisi personale e profes­sionale che si è trascinata per diversi anni. Dopo la mor­te di Gianni mi ero allontanato dalla fede, ho passato una fase di agnosticismo. Oggi credo nell’uomo e credo che la vita non finisca con la morte.

Come avete fronteggiato concretamente la crisi?
Avevamo un grande patrimonio aziendale in immobili e opere d’arte, beni non strumentali che sarebbero stati scorporati al momento della quotazione. Parte di questo patrimonio è stato usato per risanare l’azienda. Noi abbia­mo sempre creduto che ce l’avremmo fatta e che l’azien­da sarebbe andata avanti. Il bond è stato pagato nel luglio 2004, me ne sono occupato io personalmente. Quando Banca Intesa è intervenuta, ha fatto un finanziamento di 120 milioni di euro super-garantito da oltre 180 mi­lioni di beni patrimoniali. Anche su questi aspetti i me­dia hanno fatto le loro belle speculazioni. Adesso l’inde­bitamento è sotto zero, la società ha una posizione finan­ziaria netta positiva.

Qual è la composizione attuale del capitale della Gian­ni Versace Spa?
Mia nipote Allegra, figlia di Donatella, nata nel 1986, ha il 50%, io il 30 % e Donatella il 20%. Non ci sono fon­di o altri soci minori. Quando ha compiuto diciotto anni, Allegra ha fatto la scelta di farsi assistere da professioni­sti indipendenti esterni, Michele Carpinelli dello Stu­dio Chiomenti, e Marco Salomoni, che è anche socio di Prada. Giancarlo Di Risio, amministratore delegato, è una scelta condivisa perché abbiamo ritenuto necessa­ria una svolta con l’introduzione di un manager di gran­de esperienza.

Qual è la governance attuale della società?
Io sono presidente, Donatella vicepresidente, Di Risio amministratore delegato, più quattro consiglieri indipen­denti scelti di comune accordo tra noi tre soci: Leonardo Del Vecchio, Marco Salomoni, Paolo Colombo e Mas­simo Cremona. Allegra non ha incarichi operativi né fa parte del consiglio.
Di Risio ha affermato che il break-even sarà raggiun­to già nel 2006.
Ho fiducia nelle previsioni dell’amministratore delegato.

India, Cina, nuovi mercati.
Sono mercati che diventeranno ricchissimi, cresceran­no ulteriormente e noi che già ci siamo vogliamo conti­nuare a investire.

Torna d’attualità la prospettiva della quo­tazione in Borsa?
La società viene gestita come fosse quotata, ovviamente tutte le opportunità saranno va­lutate e comunque la decisione spetterà in primo luogo all’azionista principale.

Come vede il futuro dell’industria del bello e quali sono i talenti italiani emergenti?
Più si apre l’economia mondiale, più cresco­no opportunità per il nostro settore. Ci sono certo de­gli emergenti, ma il fenomeno più interessante è che gli stilisti italiani sono ai vertici creativi delle grandi mai­son mondiali, come Gucci, Saint Laurent, Kenzo e al­tri. Anche Donatella sta facendo crescere giovani stili­sti di talento.

Il suo ruolo, almeno visto dall’esterno, sembra quasi di bandiera più che esecutivo.
Sì, sono più presidente della Repubblica che presiden­te del Consiglio. Rappresento le origini, la visione, la continuità.

Non le manca la dimensione più operativa?
Partecipo attivamente alla vita dell’azienda, mi occupo molto di educazione e cultura d’impresa, dentro l’azien­da e anche al di fuori. Sono attivo in Altagamma, Poli­moda, Ucid - Unione cattolica italiana imprenditori di­rigenti - , faccio parte del comitato competitività di For­migoni alla Regione Lombardia, mi occupo dei proble­mi economici e sociali della Calabria.

Cosa pensa del futuro dell’impresa familiare?
Dobbiamo renderci conto che l’impresa fa­miliare a un certo punto deve cambiare pelle. Come il bambino che cresce fino a uscire di casa. L’azien­da è un bene sociale, va gestita secondo una visio­ne professionale e i suoi interessi devono essere prio­ritari rispetto a quelli stessi degli azionisti. Chi fonda un’azienda a un certo punto deve capire che se non è più in grado di gestirla deve agevolare il passaggio a una gestione manageriale. Non importa che il ma­nager faccia parte della famiglia o sia esterno: l’unico criterio di giudizio è la capacità.

Quali caratteristiche deve avere chi guida un’azienda?
È fondamentale che chi guida un’azienda, oltre a esse­re creativo, abbia carisma, sappia creare armonia, piace­re di lavorare insieme, spirito di squadra e sia capace di interpretare lo sviluppo. Deve delegare al fine di valorizzare tutti: se un collaboratore vale 100 gli deve dare 110 di responsabilità.

Quanto contano oggi nella moda il marketing e la comunicazione?
Alla fine si vende anche senza pubblicità, la cosa importante è produrre cose belle perché i buyer dei grandi magazzini americani scelgo­no cose che sanno di poter vendere, senza far­si troppo condizionare dall’advertising. La co­municazione è importante ma è relativa, per­ché se il prodotto non è all’altezza non c’è co­municazione che tenga. La pubblicità ser­ve per il primo acquisto, la fedeltà nasce dal gradimento del prodotto e dalla soddisfazio­ne del cliente.

Qualcuno dice che il modello delle sfilate è vecchio, che la moda ha bisogno di cambiare.
E allora propongano altre idee. Non mi sem­bra proprio che sia un modello finito. Se tut­ti quanti da decenni sfilano e continuano a sfi­lare, un motivo ci sarà. La sfilata è uno spetta­colo, un evento complesso e ricco di valori, che mette insieme colori, luci, suoni, percorsi crea­tivi, persone.

Che percezione ha della moda l’establishment italiano?
In Italia la moda è sempre stata guardata con sufficienza dai media e dai cosiddetti intellet­tuali. In Francia è l’opposto. Nel 1991, pre­miando Guy Laroche, madame Chirac affer­mò: «Le istituzioni francesi hanno fatto, fanno e faranno per la moda francese, simbolo e ban­diera del Paese, qualunque cosa in loro pote­re perché questa bandiera continui a sventola­re sempre più in alto». Abbiamo mai visto una cosa del genere in Italia? Solo Bettino Craxi aveva ca­pito l’importanza strategica della moda e del made in Italy per il sistema-Paese.

Quindi oggi la politica italiana non è sufficientemen­te attenta alla moda?
Quella passione, quella spinta verso il bello oggi non c’è più. Vi ricordate la copertina di Der Spiegel del 1976, con la pistola sul piatto di spaghetti? Il settimanale tedesco rappresentava l’Italia in quella maniera. È stata la moda a cambiare l’immagine del nostro Paese. Se girate il mondo trovate le bandiere italiane nelle più belle strade di tutte le più grandi città: è stata la moda a far ottenere questo successo, facendoci diventare il Paese più amato. Nonostante la classe politica che ci ritroviamo.

Perchè i successori di Craxi non hanno continuato su que­sta linea?
Probabilmente non hanno la cultura adatta per capire l’im­portanza strategica della moda, forse non sono stati educa­ti al bello.

Quanto contano la scuola, l’università nella formazione degli imprenditori e dei manager di domani?
L’istruzione va vista come un lavoro, che è l’espressione più alta della persona. Università e aziende vanno messe in rete e i ra­gazzi devono “respirare” il lavoro da quando nascono. Non pos­siamo permetterci di disprezzare il lavoro manuale. Anche pit­tura e scultura sono lavoro manuale. L’imprenditore che stimo di più in assoluto, anche se non l’ho conosciuto di persona, è Salvatore Ferragamo, che seppe trasformare un’attività manua­le, quella del calzolaio, in arte e l’arte in industria. Io pagherei l’operatore ecologico più di un impiegato di banca. Chi fa un la­voro duro deve essere pagato di più. E anche rispettato di più.

La Confindustria, in particolare Montezemolo, da anni ribadi­sce l’importanza della moda.
Certo, e inoltre Luca di Montezemolo e suo figlio Matteo col fondo Charme ne testimoniano l’attenzione continuan­do a investire sul made in Italy, sull’industria della bellezza, sul design, con Ballatine, Poltrona Frau e altri marchi. Non dimentichiamo poi l’azione di Altagamma, di cui sono presi­dente fondatore, nata nel 1992 per difendere e promuovere lo stile di vita italiano.

L’estetica, la ricerca del bello, in qualche modo fa del bene. È solo teoria?
Non è teoria, è realtà radicata nel nostro essere, in tutti i mo­menti e a tutte le età. E avere a che fare col bello, come capita a noi della moda, cambia la persona in meglio.

Concludiamo da dove siamo partiti, da Gianni: che cosa le manca di più di lui?
La sua genialità, il suo sorriso, il suo estro, ma soprattutto il suo affetto. È come se con lui fosse morta metà di me. Oggi ho me­tabolizzato la sua morte e mi sento più forte di prima, come “rad­doppiato” dalla sua presenza costante dentro di me.

LE PASSIONI DI VERSACE
Libro
Se questo è un uomo di Primo Levi
Programma Tv
Il Tg
Vino
Il rosso di Calabria
Film
Riso amaro e La dolce vita
Luogo
L’Aspromonte
Piatto
I maccheroni al ragù
Musica
Giacomo Puccini, in particolareTurandot e di questa l’aria“Nessun Dorma”, che fu la colonna sonora della prima sfilata Versace di Parigi. Ma anche Mina e Domenico Modugno
Squadra
La Viola Reggio Calabria di basket, la Reggina e anche l’Inter