Marco De Benedetti

Marco De Benedetti

Secondo il presidente della Federal Reserve americana, Ben Bernanke, siamo nel bel mezzo di una delle peggiori crisi finanziarie che l’Oc­cidente abbia mai visto. Ma non per questo tutti si disperano. Certo: banche d’affari sommerse da prodotti finanziari, banche commerciali stracolme di crediti inesigibili e imprese che non trovano più credito e si strappano i capelli in attesa che passi la bufera. Invece Marco de Benedetti è tranquillo. Guarda il resto del mondo sicuro che ciò che sta accadendo può giocare a fa­vore suo e del fondo di private equity del quale è numero uno in Italia, The Carlyle Group. De Benedetti, fino al 2005 numero uno della Tim, ha 46 anni e l’ultimo colpo messo a segno è l’acquisto del 48% della Moncler, proprietario fra gli altri dei marchi Henry’s Cotton e Marina Yachting. A vendere sono stati altri fondi (Mittel Private Equity, Progressio Investimenti e Istituto Ate­sino di Sviluppo) mentre Remo Ruffini manterrà e continuerà a guidare il gruppo con il 38% delle azioni. Valore dell’operazio­ne: 400 milioni per un gruppo che nel 2007 ha realizzato un utile netto di 18 milioni di euro e un fatturato di 253,7 milioni.

Dottor De Benedetti, il sentimento comune nei confronti dei fondi di private equity non è dei più positivi. Siete definiti al­ternativamente delle locuste, che approfittano delle difficol­tà altrui, o dei barbari, che passano sopra tutto e tutti pur di raggiungere i propri obiettivi. Lei si sente più una locusta o un barbaro?
Chi ci definisce così non sa di cosa parla, ma non è colpa loro, siamo noi ad aver sbagliato: non siamo stati capaci di spiega­re che cosa è e che cosa fa un fondo di private equity e que­sto ha portato a delle qualificazioni che, a mio modo di vede­re, sono frutto solo di scarsa conoscenza. Accetto una scommes­sa con chiunque: se prendiamo 10 persone a caso e gli chiedia­mo una definizione di private equity non abbiamo nessuna ri­sposta uguale.

Allora ce lo dica lei. Che cosa è un private equity?
È una forma di proprietà. Ma oltre a essere una definizione que­sta è anche l’indicazione della vera, grande forza di questi stru­menti. Ovunque, in alcuni Paesi meno, in altri di più e in Ita­lia moltissimo, la chiave del successo di un’azienda dipende an­che dagli azionisti, oltre che dal prodotto, dalle tecnologie, dal 2­know how, dal management. Anzi, sono convinto che la mag­giore responsabilità nelle vicende non positive che molte azien­de italiane hanno passato anche recentemente sia da ricercare negli azionisti.

Beh, in alcune vicende non positive un ruolo a volte ne­gativo lo hanno avuto anche i private equity.
Noi non siamo infallibili e non siamo la soluzione buo­na per qualsiasi problema. Però, statisticamente le aziende possedute da fondi di private equity hanno avuto in media risultati migliori rispetto alle aziende che hanno altre for­me di proprietà.

Secondo la società di consulenza Kpmg i fondi che han­no operato in Italia nel corso del 2007 hanno avuto un rendimento lordo del 29%, il più alto a livello europeo. C’è un motivo?
Non saprei, forse, ma azzardo, ci sono state alcune opera­zioni che hanno alzato la media. Ma il dato davvero inte­ressante è un altro.

Quale?
È la performance delle aziende sot­tostanti, quelle controllate. I fondi possono guadagnare o perdere per mille motivi, la Borsa, la finanza, ec­cetera, ma il dato importante riguar­da le aziende controllate. Da questo punto di vista ci sono diversi studi che hanno rilevato che statistica­mente, fatturato, investimenti, oc­cupati, utili crescono di più nelle aziende controllate da private equity rispetto a quelle quotate in Borsa.

Quindi la risposta alla prima do­manda è che lei non è né una locu­sta né un barbaro.
Esatto, io mi assolvo in pieno.

Parliamo di crisi. Contrariamente a molti altri settori industriali e fi­nanziari per voi non è così grave. In fondo se un’impresa ha bisogno di capitali ha solo tre alternative: la Borsa, le banche oppure accettare un fondo nel proprio azionariato.
È vero. Noi siamo un modello di proprietà che, soprattutto in un Pae­se come l’Italia, è alternativo alla Borsa perché abbiamo dimostrato di funzionare sia nei cicli economici espansivi sia in quelli recessivi. Ma è anche una forma alternativa alla proprietà delle aziende da parte del­le famiglie imprenditoriali. Se vogliamo parlare di un caso concreto: sono convinto che Nerio Alessandri, fondatore della Technogym che ha fatto entrare un fondo di private equity nel suo azionariato, abbia fatto la scelta migliore ri­spetto alla possibilità di quotarsi in Borsa.

Perché?
Faccio solo un esempio: una delle accuse che si fanno ai private equity è quella di avere un’ottica temporale breve, in genere di 5 anni. Esatto, solo che la Borsa ha un’ottica di tre mesi: vuol dire che ogni 90 giorni bisogna presen­tare i conti. Ritengo che rispetto alla pressione alla qua­le il mercato azionario sottopone un’azienda il nostro oriz­zonte temporale sia lunghissimo. Soprattutto per le azien­de che vogliono fare investimenti per espandersi all’este­ro, per entrare in nuovi mercati o lanciare nuovi prodotti: la Borsa mette una pressione che può arrivare a limitare e condizionare scelte imprenditoriali.

Tornando alla crisi, questo è un buon momento per voi per chiudere buoni affari.
Quelli migliori si sono fatti quando si è avuto il corag­gio di comprare nei momenti di cri­si, non c’è dubbio. In questo momen­to chi ha bisogno di liquidità si tro­va con le banche poco bendisposte e con una Borsa che non valorizza ade­guatamente il valore di un’impresa. Per questo sono ottimista: considero i prossimi 18-24 mesi come un perio­do di grandi opportunità.

Però vi scontrate con un altro pro­blema: non ci sono buone aziende da comprare. È così?
Credo che questo sia legato al mo­mento storico che sta vivendo l’eco­nomia mondiale. Rilevo anche io un calo di operazioni di merger & acqui­sition ma ha a che fare con la crisi del mercato del credito che ha bloccato la finanza e le banche. Inoltre le no­tizie che arrivano dall’economia in­ternazionale nel suo complesso invi­tano tutti a prestare maggiore atten­zione verso quelle che possono esse­re le prospettive delle aziende. Credo che i motivi di un rallentamento sia­no questi.

Ma in Italia?
Si dice che non ci siano aziende in vendita o comprabili. Aziende in vendita, forse ce ne sono poche, è vero. Su quelle comprabili, non sono d’accordo. Credo che in Italia ci sia una serie di im­prese molto grandi e medie che hanno il profilo ideale per il mondo del private equity.

E qual è questo profilo ideale?
Si tratta di un’azienda che ha, per tecnologia, know how o prodotto un qualcosa di eccellente e che però nello stesso tempo, non è in grado di emergere in campo internaziona­le per, ad esempio, limitatezza di capitali, coraggio, anda­mento dei mercati globali. Ci sono mille aziende che do­vrebbero affrontare il tema dell’Asia, ma non è affatto fa­cile farlo in maniera vincente con lo stesso management che ha portato l’azienda a crescere in Italia.

E Moncler rientra in questo identikit?
Assolutamente. È l’ultimo nostro acquisto ed è un’eccel­lente azienda che ha dimostrato grandi capacità sotto la guida di Remo Ruffini. Adesso si pone il tema di affronta­re i mercati globali per diventare un brand mondiale. Cre­do che un private equity come Carlyle, che ha una presen­za globale con mille persone in giro per il mondo, possa es­sere un supporto utile a un’azienda come Moncler nel suo percorso di crescita. E di aziende così in Italia per fortuna ce ne sono tantissime.

A quali condizioni un private equity, e Carlyle in parti­colare, può contribuire agli investimenti infrastruttura­li italiani? In altre parole: lei investirebbe nel ponte sul­lo Stretto di Messina?
Non sono in grado di rispondere, perché non ho gli ele­menti necessari per prendere una decisione su un nostro eventuale investimento. Posso dire che in altri Paesi fondi di private equity, incluso Carlyle, hanno investito in infra­strutture come autostrade, gasdotti, aeroporti, reti di tra­smissione elettrica. Il fatto che ci sia interesse da parte no­stra per le infrastrutture è dimostrato. Per quanto riguar­da l’Italia devo dire che ci sono stati episodi che fanno ri­flettere non poco.

Tipo?
Quello dei Benetton che hanno investito in Autostrade e, in particolare mi riferisco alle polemiche seguite alla loro decisione di fondere Autostrade con la spagnola Abertis. Questo episodio ha fatto emergere il fatto che per attrarre dei capitali di rischio nelle infrastrutture occorre che ci sia­no delle regole certe.

Lei non esclude, però, la possibilità di partecipare a nuo­vi progetti infrastrutturali italiani?
Assolutamente no. In linea generale non lo escludo affat­to, ma insisto a sottolineare che il tema delle regole è de­terminante.

Quale è il più importante motivo per il quale un’acquisi­zione non si conclude?
Difficile da dire, probabilmente il prezzo. Anche una buona azienda ha un prezzo oltre il quale non è più con­veniente e succede abbastanza spesso che le aspettative dei venditori non siano allineate con quelle dei compra­tori. Ma in Italia c’è talmente tanta vitalità, tanto spiri­to imprenditoriale che mi fa essere comunque molto ot­timista.

Come avviene il primo contatto con l’imprenditore?
Dipende dai casi. Io, ad esempio, visito tantissimi im­prenditori, anche solo per farci conoscere o per cono­scerli, poi le cose possono o non possono maturare, ma i modi per venire in contatto sono i più diversi.

È vero che i private equity non hanno grande agibili­tà nella governance delle aziende, soprattutto di quel­le quotate?
Il ruolo dell’azionista è importantissimo nella creazione di valore. Noi pensiamo di saper interpretare questo ruo­lo ma per poterlo interpretare occorre poterlo esercita­re, distinguendolo da quello del management. Ma se in un’azienda c’è un sistema di regole che non permette a noi di fare gli azionisti significa che non si ha la percezio­ne della nostra utilità. Noi non vogliamo imporre nien­te a nessuno, nemmeno il cambiamento delle regole in­terne ma siamo liberi di investire in quelle imprese nel­le quali c’è una reciproca convinzione che si può creare valore ognuno interpretando il ruolo che gli è proprio. Certamente non darò risorse finanziarie ad aziende nelle quali non posso contribuire allo sviluppo.

In parole povere, spesso volete cambiare il management.
Non sempre e mai con un uomo Carlyle. Se succede è perché crediamo di individuare in un manager esterno quello con il profilo migliore per affrontare una data sfi­da. Mai operiamo con una logica di potere. Noi siamo agnostici: da azionisti, vogliamo trovare la squadra mi­gliore per vincere. Punto. Altre logiche non esistono.

Quale è l’obiettivo di rendimento che si pone Carlyle quando investe?
Diciamo che da quando il fondo è nato il rendimento medio annuo è stato di circa il 30%. Quelli futuri o at­tesi sono molto difficili da quantificare. Diciamo che l’obiettivo è che il rendimento sia correlato ai livello di rischio, perché è ovvio che un investimento che ha un rischio maggiore necessita di un rendimento atteso più elevato e che da un’azienda che ha un profilo di rischio più basso si accetta un rendimento inferiore. In questo senso è chiaro che chi investe nei venture capital ha rendimenti attesi elevati proprio a causa dell’alta morta­lità delle start up.

C’è un’azienda italiana che è il suo sogno segreto?
Sono tre, ma ovviamente non le dico

LE PASSIONI DI DE BENEDETTI
Libro
Moby Dick di Herman Melville
Hobby
La barca
Piatto
Spaghetti al pomodoro
Squadra
Juventus
Musica
Rolling Stones
Vino
Rosso piemontese
Luogo
Saint Tropez
Programma Tv
Disney Channel (insieme ai figli)
Film
2001 Odissea nello spazio