© P. Cerroni/Imagoeconomica

Francesco Caio è nato nel 1957 a Napoli, si è laureato in Ingegneria elettronica al Politecnico di Milano, conseguendo un Master alla Insead di Fontainebleau in Francia. Dopo anni di esperienza come product manager in Olivetti e responsabile della pianificazione e controllo della divisione servizi telematici nella Sarin del gruppo Stet, si trasferisce, dall’86 al ‘91, alla McKinsey a Londra. In seguito sino al ‘93 torna in Olivetti. Dal ‘94 al ‘96 è a.d. di Omnitel Pronto Italia. Nello stesso anno lascia Omnitel e diventa a.d. di Olivetti. Nel ‘97 diventa a.d. di Merloni Elettrodomestici dove resta sino al 2000 quando si trasferisce come ceo in Netscalibur Italia. Dal 2000 è membro del Cda di Motorola e, nel marzo del ‘03, viene nominato a.d. di Cable&Wireless, del quale diventa anche consigliere d’amministrazione. Oggi è vice chairman per l’Europa della banca d’affari Lehman Brothers

Quando Francesco Caio decise, nel 2003, di lasciare l’Italia e trasferirsi a Lon­dra per risanare la Cable & Wireless, dopo aver gestito la Merloni e lanciato Omnitel, in molti pensarono che fosse un fatto naturale. Cioè: era scontato che un bravo manager andasse via dall’Italia per lavorare all’estero e che non si facesse più rivedere se non in età avanzata, magari per accettare qualche in­carico di prestigio in una qualche industria con carenza d’immagine. A tutti è sembrato ovvio perché Caio è bravo. Quindi, si pensò, se ne va. Ora siede al vertice europeo di una delle più importanti banche d’affari del mondo, la Leh­man Brothers, ma in molti lo danno sulla via del ritorno a casa per assumere incarichi di peso nel settore delle tlc (Telecom?), il suo primo, vero amore.

Dottor Caio, la prima domanda è: perché è andato via dall’Italia?
Ho sempre avuto la fortuna di poter scegliere le opportunità professionali sulla base di ciò che mi appassionava e incuriosiva. Il mio primo lavoro, come sta­gista ancora universitario, fu in Francia presso EdF (Electricité de France, at­tuale proprietaria della Edison, ndr). Dopo la laurea fui attratto da Olivetti a Milano. Poi in McKinsey a Londra per lavorare sulle prime liberalizzazioni. Di nuovo in Italia per la sfida Omnitel e il rilancio Merloni. Il turn around Cable & Wireless mi ha riportato a Londra. Questo per dire che non ho mai cer­cato di lasciare il mio Paese, semplicemente mi sono sta­te offerte delle occasioni di crescita professionale che mi hanno spinto a lavorare all’estero. Ammesso che Londra possa essere considerata “estero” per i manager e le im­prese italiane.In effetti ormai a Londra c’è una concentrazione im­pressionante di manager italiani che occupano o hanno occupato incarichi di grande prestigio e responsabilità: lei, Vittorio Colao (numero due mondiale della Voda­fone), Claudio Costamagna (ex responsabile della Gol­dman Sachs).

È un caso?
Ognuno ha motivazioni e percorsi diversi. Vittorio e Claudio, dei quali sono amico, sono due bravissimi pro­fessionisti ai quali Londra ha saputo offrire sfide interes­santi. D’altra parte i talenti tendono a seguire le opportu­nità più significative e che li fanno crescere. La presen­za di molti italiani all’estero sta a significare che, eviden­temente, in Italia non vengono date le stesse opportuni­tà. Però, francamente, io non vedo una divisione mani­chea tra i manager bravi che vanno via dall’Italia e tut­ti gli altri che restano. Non è affatto così, e lo dico es­sendo assolutamente convinto che nelle aziende italiane operino grandissimi professionisti. Il discorso è un po’ di­verso. Ciò che spinge un manager italiano a uscire e an­dare a lavorare a Londra è il fatto che questo Paese è un bel mix tra cultura americana ed europea: meritocrazia, orientamento al mercato e al consumatore, tipiche del­la cultura anglosassone, qui si sposano con un forte senso di condivisione e un welfare di stampo tipicamente euro­peo. E funziona.

Un esempio?
Le faccio il mio. Da amministratore delegato di Cable & 2­Wireless ho dovuto procedere, per salvare l’azienda, a una fortissima ristrutturazione. Quando ho lasciato la società, C&W aveva più o meno la metà dei dipendenti di quan­do sono arrivato e l’ho potuto fare proprio perché esiste un welfare che me lo ha permesso. E, soprattutto, nel cor­so del mio lavoro non ho avuto alcuna pressione contra­ria da parte di nessuno perché tutti sapevano che le perso­ne che uscivano da C&W, se avessero voluto, avrebbero avuto una seconda, una terza, una quarta possibilità per mettere a frutto la loro esperienza e il loro entusiasmo.

È questa la caratteristica che più l’ha colpita di Londra?
Sì, il fatto che, grazie al connubio culturale di cui parlavo prima, questo paese ha trovato un originale meccanismo che permette a chiunque di mettersi in gioco e di cogliere le opportunità che gli si presentano, se vuole. Non impor­ta chi si è e da dove si viene, importa cosa vuoi e quanto sei disposto a impegnarti per raggiungere il tuo obiettivo. Qui ognuno ha in mano il proprio destino molto di più di quanto non lo avrebbe se restasse in Italia.

In Italia non è così?
Si può scegliere poco. E non solo per la differenza della struttura industriale rispetto a quella britannica.

E perché allora?
Uno dei motivi principali riguarda le regole. Capitali e talenti hanno bisogno, per realizzarsi nelle loro massime potenzialità, di regole chiare, semplici e soprattutto cer­te. Se queste regole vengono cambiate in corsa, è eviden­te che si insinua la sfiducia nella solidità del sistema che ingenera incertezza, la quale è nemica della crescita eco­nomica e sociale di un Paese. E, direi, anche della cresci­ta personale del singolo.In Italia le persone non vengono valutate per il merito e i risultati. Sia nel settore pubblico che in quello priva­to.

È questo quello che vuole dire?
In Italia ci sono molte persone di grande valore in aziende pubbliche e private. Mi sembra però che la selezione del­la classe dirigente - nel pubblico e nel privato - sia spes­so basata su processi di cooptazione in cui le relazioni vin­cono sulle competenze. Così la competitività di tutto il sistema ne soffre. Da noi esiste un’economia di relazione nella quale spesso vince non il migliore, ma colui che è più contiguo al centro di potere fonte delle scelte. Io, in­vece, sono per un’economia di relazione che, sulla base di criteri oggettivi e regole chiare e inviolabili, selezioni il migliore. Oggi questo tipo di meccanismo di selezione non funziona o funziona troppo poco.

Da qui la fuga di manager…
Da qui anche lo spreco di risorse. Le faccio un esempio. Se andiamo a vedere quanto l’Italia investe in ricerca, ci accorgiamo che le risorse non sono poi molto più basse, proporzionalmente, rispetto a quelle messe in campo da un Paese come gli Usa. Il fatto è che da noi sono divise tra molti più soggetti, sempre proporzionalmente. Da noi ci sono, ad esempio, troppe università nate un po’ ovunque con il solo scopo di far contenti un po’ tutti. Usano risor­se che dovrebbero essere invece destinate alla formazione e al consolidamento di veri centri d’eccellenza che, infat­ti, da noi sono troppo pochi.

Qual è l’area del mondo dove è più eccitante per un gio­vane iniziare una carriera da manager?
Quelle dove trova i progetti che lo appassionano. Per chi ama l’innovazione tecnologica la California è anco­ra un’area di grandissima attrazione. Per chi ama la mec­canica o il design industriale l’Italia è un punto di rife­rimento globale. Io mi sono fatto guidare dall’interesse professionale. È ancora oggi il mio consiglio a chi inizia il suo percorso.

Quale reazione dovrebbe avere l’Europa, e ogni singolo stato, verso la concorrenza del­le tigri asiatiche?
Dovrebbe accertarsi che esista una totale sim­metria delle regole e che queste vengano ri­spettate. Maggiore concorrenza non può che creare innovazione e ricchezza. 40 anni fa eravamo noi italiani i cinesi in Europa. Oggi dobbiamo trovare nuovi campi di eccellenza per vincere e crescere.

Da un punto di vista economico, cosa pen­sa dell’allargamento dell’Europa a Est? E alla Turchia?
Ne penso tutto il bene possibile. Credo però anche che si dovranno rivedere le regole di governo perché una comunità a 30 membri non può funzionare con le regole di una a 10. Ma l’allargamento è un fattore di stabilità e crescita per tutta l’Europa.

Parliamo di telecomunicazioni, che resta la sua prima grande passione. Lei ha detto che il sistema di tariffazione si è ormai orienta­to definitivamente al meccanismo del paga­mento forfettario mensile, il flat, e che la competizione non permette di aumentare i prezzi. Le imprese di tlc sembrano, insom­ma, condannate a guadagnare sempre meno in futuro. A meno che non si aumenti il nu­mero dei mesi… C’è una soluzione?
Il settore delle telecomunicazioni è entrato in 2­­una fase di maturità a bassa crescita e con profitti sotto pressione anche per una maggiore concorrenza. Ci sono segmenti in crescita, primo tra tutti la banda larga, ma hanno margini più bassi dei servizi tradizionali in gradua­le declino. Non esiste una ricetta magica. Si devono com­binare una chiara visione strategica con una forte capa­cità gestionale: sempre più attenzione alla qualità del ser­vizio al cliente, riduzione dei costi, controllo rigoroso degli investimenti.

Per anni il dibattito nel settore delle tlc è ruotato intor­no al concetto di convergenza. Ci può dare una defini­zione di convergenza e dei benefici che può portare al cliente finale?
La tecnologia Internet sta gradualmente abbraccian­do tutti i servizi di comunicazione: la telefonia, la po­sta elettronica, le reti dati aziendali, la radio, la televisio­ne. Tutti convergono sulla stessa rete. Allo stesso tempo si moltiplicano le tipologie di terminali che si connetto­no a Internet: non solo più Pc, ma telefoni, riprodutto­ri Mp3, macchine fotografiche digitali, radio, set top box ecc. Questi tendono a essere più semplici da usare e meno vincolati alla scrivania. Quindi è vero che si va verso la convergenza della rete ma, contemporaneamente, si assi­ste a una divergenza dal lato degli utenti e degli utilizzi.

Lei crede che ci sia ancora spazio per un processo di ag­gregazione nel settore delle tlc europee? E quale sarà secondo lei la prossima mossa dei big?
In Europa nel settore della telefonia mobile il processo si è già avviato: Vodafone, Telefonica, Deutsche Telekom, France Telecom hanno tut­te aggregato operatori mobili in più Paesi. Sul fisso siamo ancora agli inizi, se solo si guarda, per esempio, a quanto successo negli Stati Uni­ti. Penso che le prossime mosse potrebbero esse­re aggregazioni tra operatori più piccoli per rag­giungere massa critica o grandi gestori che inve­stono per ampliare la propria gamma di servizi.

A livello di servizi, invece, cosa dobbiamo aspettarci?
Molte delle funzioni che oggi sono sul Pc saranno “assor­bite” nella rete e in altri terminali. Si creano opportunità di nuovi servizi: la gestione in rete dei nostri documenti, della musica e delle foto, la sincronizzazione delle nostre rubriche tra più termina­li. C’è molta attenzione sulla Tv via Internet, ma penso che il grosso del­l’innovazione sarà in ser­vizi che renderanno la rete allo stesso tempo più facile da usare, più diffusa e meno visibile.

A cosa le fa pensare il fatto che in Italia, uno dei migliori mercati del­le tlc in Europa, solo Te­lecom sia ancora di pro­prietà italiana mentre Vodafone è inglese, la 3 cinese e Wind egiziana? Come è potuto succede­re? E soprattutto, è un problema?
L’Italia ha una lunga sto­ria di eccellenza e innova­zione nelle telecomunica­zioni. Omnitel/Vodafone Italia resta uno dei mi­gliori gestori mobili a li­vello mondiale. Fastweb è stata la prima rete al mondo basata interamen­te su tecnologia Ip. Ma si pensi anche a Italtel o a Telettra in tempi più lontani. Il fatto che molti dei nostri operatori più grandi siano di proprietà stranie­ra non è di per sé un male. Peccato che nessuno dei nostri gestori abbia fatto investimenti simili in altri Paesi euro­pei. Questo rammarica.

Riguardo alle infrastrutture, invece, lei crede che la loro proprietà pubblica sia un fattore distorsivo della concorrenza e della loro efficienza?
Il tema non è la proprietà delle reti infrastrutturali, ma la separazione nettissima che deve esserci tra arbitri, cioè chi decide le regole, e giocatori, cioè i proprietari. Il pro­blema non è a chi appartiene, per esempio, la rete di tra­sporto del gas o chi è il proprietario della rete elettrica, il punto decisivo è che le authority controllino che chi si trova in una posizione di monopolio, fosse anche “natu­rale”, non crei una posizione di rendita da monopolio. Io concentrerei l’attenzione, quindi, non sui proprietari, ma sui controllori. E sulle regole che, insisto, devono essere chiare e certe.

Quando torna in Italia?
Adesso il mio impegno è qui, con Lehman Brothers a Londra. Ma il mio ruolo mi porta a lavorare su grandi processi di investimenti e ristrutturazioni in tutta Europa e quindi anche in Italia. Penso che sarà sempre più l’Eu­ropa il mercato domestico per chi guiderà le imprese, ed è per questo che è in Europa che mi sento a casa.

LE PASSIONI DI CAIO
Libro
Costruire la città dell’uomo di Adriano Olivetti
Programma Tv
Il Tg
Vino
Amarone
Film
Il vangelo secondo Matteo di Pier Paolo Pasolini
Luogo
Milano
Squadra
Inter
Musica
Enrico Rava
Piatto
Le melanzane alla parmigiana