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Di due stoffe diverse è fatto “l’abito” del manager che ogni impresa, o quasi, vorrebbe assumere. C’è la stoffa del leader, che sa creare consenso attorno a sé nell’azienda e sa raggiungere gli obiettivi affidatigli dalla proprietà o dagli azionisti. E c’è la stoffa del “visionario”, dell’uomo che sa elaborare le strategie migliori per far crescere la propria impresa, che intuisce il giusto posizionamento sul mercato. Peccato, però, che queste due qualità, spesso non vadano a braccetto. Anzi, non di rado “fanno a cazzotti”, cioè non riescono a conciliarsi o a compensarsi l’una con l’altra. Un dirigente d’azienda dalle idee brillanti e lungimiranti può trovare difficoltà nel far condividere i propri obiettivi ai dipendenti e ai collaboratori, soprattutto quando le sue intuizioni si scontrano con logiche stratificate e difficili da rimuovere. D’altro canto il mestiere del dirigente d’azienda non è certo quello di un “ragioniere”, cioè di un amministratore che deve soltanto far quadrare i conti. Saper raggiungere gli obiettivi è inutile, infatti, se gli obiettivi sono sbagliati.

Valutare la visione

E allora, si può ben capire di fronte a quali difficoltà si trovino spesso gli head hunter, i cacciatori di teste che, per conto delle imprese, selezionano i professionisti destinati a occupare posti di responsabilità nell’organico aziendale. «In effetti», dice Vito Gioia, managing partner della società di head hunting Asa Executive Search, «valutare la visione strategica di un dirigente e la sua capacità di raggiungere gli obiettivi è uno dei compiti per noi più difficili». Quali sono gli strumenti utilizzati nel processo di selezione? «Non è facile dare una risposta univoca», aggiunge Gioia, «perché molto dipende dal settore in cui opera un’ azienda, dalle sue dimensioni o dall’assetto azionario».
«Nei gruppi multinazionali», spiega Jonny Cortale, senior consultant di Open Executive Search&Selection «spesso le strategie sono definite presso il quartier generale, che in genere si trova all’estero». In questo contesto, a detta di Cortale, l’obiettivo dell’azienda è soltanto quello di trovare un manager che “esegue gli ordini” o, per meglio dire, un manager in grado di declinare, a livello locale, strategie che vengono decise altrove. Discorso diverso per le società che hanno un business più concentrato sul mercato domestico o in cui l’assetto proprietario è nelle mani di un solo imprenditore o di pochissimi azionisti. «In queste realtà», aggiunge Cortale, «è molto più frequente la ricerca di un professionista in cui si bilancino, e si coniughino tra loro, le competenze strategiche e quelle operative». Tuttavia, secondo gli head hunter, occorre evitare troppo facili generalizzazioni. «Non di rado», dice Gioia, «anche nei gruppi a proprietà familiare, dove i fondatori o i loro eredi hanno un ruolo determinante nella gestione, l’autonomia del top management risulta limitata nelle scelte strategiche più importanti».
Ma risulta determinante pure il settore in cui la società opera. «Ci sono alcuni comparti industriali, come quello tecnologico, dell’elettronica di largo consumo o della grande distribuzione», aggiunge Gioia, «dove è fondamentale saper reagire prontamente agli stimoli del mercato». Per questo, un’altra qualità tenuta in grande considerazione è la capacità tattica, cioè la prontezza del dirigente nel rispondere alle mosse adottate dalla concorrenza. Nella grande industria più tradizionale, invece, spesso la sfida di un dirigente si consuma nel lungo periodo, perché vengono apprezzati i professionisti capaci di elaborare scelte e di prendere decisioni destinate a dare frutti nell’arco di almeno 2 o 3 anni. «E il margine di manovra per un cacciatore di teste», aggiunge Vittorio Villa, managing director di Robert Half International in Italia, «è anche limitato dal fatto che i nostri criteri di selezione devono rispondere alle richieste specifiche del committente».

Tailor made

La stoffa di un manager capace, insomma, deve servire a produrre un “vestito su misura”. Di fatto, però, esiste un denominatore comune che contraddistingue le doti di tutti i migliori dirigenti d’impresa: il sapiente connubio tra la visione strategica e l’orientamento ai risultati. «Sono due capacità professionali che devono quasi sempre marciare di pari passo», dice Maurizio Bottari, amministratore delegato della società di head hunting, Ambire. «Si tratta di un binomio di doti», aggiunge Marco Alemagna, partner di Open Executive Search&Selection, «che viene richiesto sempre più di frequente in tempi burrascosi per l’economia come quelli attuali, in cui le aziende cercano manager capaci di agire e di reagire alle difficoltà, di prendere decisioni importanti e raggiungere risultati concreti». Facile a dirsi. Il problema è saper valutare a priori queste qualità di un professionista, prima ancora di averlo visto operare davvero sul campo. Come ci riescono gli head hunter? Attraverso un percorso che si muove su due binari paralleli. Per misurare la capacità di un manager nel raggiungere risultati concreti, ci sono valutazioni di tipo quantitativo, basate su dati oggettivi. «Sotto questo profilo», spiega Villa, «il curriculum del manager è già di per sé un grande indicatore, che fornisce informazioni preziose». Ci sono infatti degli elementi oggettivi, “difficilmente mascherabili”, scritti nero su bianco nel background professionale di un candidato, agevolmente desumibili dai dati di bilancio delle aziende che ha guidato in passato. Per esempio, per un professionista che ha ricoperto più volte il ruolo di amministratore delegato, sono particolarmente significativi i tassi di crescita dell’Ebitda (il margine operativo lordo) che è riuscito a ottenere. Tuttavia, anche questi indicatori molto puntuali e oggettivi devono essere letti in maniera critica. «Ogni dato che attesta i meriti di un manager deve essere contestualizzato», aggiunge ancora Villa di Robert Half. Un manager può difficilmente rivendicare come merito l’essere riuscito a ottenere una notevole crescita delle vendite se, fortunosamente, le sue aziende si sono sempre mosse in un mercato euforico, cioè in forte e duratura espansione. Dello stesso parere è Maurizio Bottari di Ambire, che dice: «La valutazione del curriculum, e dei risultati economici raggiunti da un dirigente, pur costituendo un indizio importante, a volte può divenire addirittura fuorviante, soprattutto quando è condizionata da una congiuntura sfavorevole dell’economia, dei mercati o di un particolare settore». Bisogna, dunque, prendere con il “beneficio d’inventario” anche i dati in apparenza meno suscettibili d’interpretazione. Questo tipo di approccio “qualitativo” diventa ancor più necessario quando un head hunter si trova a giudicare la visione strategica di un dirigente, la sua capacità di mettere in atto politiche gestionali lungimiranti e vincenti sul mercato. In quest’ambito, le valutazioni soggettive del cacciatore di teste svolgono un ruolo significativo. «Occorre sottolineare», dice Alemagna di Open Executive Search&Selection, «che la figura dell’head hunter è sempre più quella di un collettore di informazioni, affamato di notizie e di fatti che aiutano ad avere una visione d’insieme del candidato-manager e a comprendere cosa incide davvero sulle sue performance». Per far venire a galla questi elementi, però, bisogna seguire un approccio metodico.