Sostenibilità sì, ma scalabile: la nuova rotta delle imprese

Per molto tempo la sostenibilità aziendale è stata presentata come una scelta netta e immediata: il dovere di fare la cosa giusta, di abbandonare modelli superati, di passare subito al green totale. Oggi però molte imprese stanno cambiando registro: riconoscono che non tutto può essere fatto senza immaginare una gradualità, pena la mancata efficacia delle azioni che si mettono in campo.

La parola d’ordine sta, dunque, diventando “scalabile”. Il teorema del salto unico verso il massimo green non regge più alle prove della geopolitica attuale, del disaccoppiamento tra Est e Ovest del mondo, della linea di faglia che ha creato l’invasione russa dell’Ucraina. Il mondo non va più in una sola direzione, l’architettura del globo è diventata multipolare e dunque le ricette per ridurre l’impatto ambientale divergono in base alle condizioni economiche e sociali di chi dovrebbe tradurle in pratica. Si tratta ormai di costruire tappe, condividere rischi, trasformare la sostenibilità in un pilastro strategico adattivo. Non più solo massimi green, ma percorsi calibrati in base alla competitività attuale e all’ecosistema in cui l’azienda opera.

Un primo modello concreto è quello del dual track green/brown: l’azienda mantiene, almeno per un periodo, processi tradizionali (brown), mentre in parallelo sviluppa processi innovativi a basso impatto (green). In questo modo non si rinuncia a tutto subito e si creano scudi interni che proteggono l’operatività mentre si sperimenta. Ciò consente all’azienda di proteggere i valori economici acquisiti e, allo stesso tempo, prepararsi al futuro. In Italia, questo approccio si sta facendo strada, specialmente in settori dove il margine è già ridotto o le infrastrutture sono complesse. Un modello alternativo riguarda la cooperazione tra imprese per condividere infrastrutture, fonti rinnovabili o servizi: nascono così consorzi e comunità energetiche industriali che permettono di abbattere costi, distribuire rischi e creare massa critica.

Un caso scuola è quello di Enel X e Ficei (Federazione italiana dei consorzi industriali) hanno lanciato la prima Renewable Energy Community italiana nell’area di sviluppo industriale di Buccino (Salerno). In pratica, due impianti fotovoltaici da 1,6 MW complessivi, che produrranno circa 1.250 megawattora all’anno per 20 anni e ridurranno circa 807 mila chilogrammi di CO₂ all’anno. Questo modello – condividere fonte, infrastruttura, consumo – permette alle imprese di avviare un percorso sostenibile con investimenti calibrati e benefici distribuiti.

Un altro esempio è la Esseco (attraverso la controllata Altair Chimica). Partecipa al consorzio Renewability che raccoglie imprese industriali per la produzione condivisa di energia rinnovabile in Lazio e Abruzzo. L’obiettivo è coprire circa il 35% del fabbisogno elettrico interno già dal 2023. Questa strategia scalabile non riguarda solo infrastrutture ed energie, ma anche il prodotto: alcune aziende stanno introducendo linee “premium green” affiancate a linee tradizionali, permettendo al cliente di scegliere e all’impresa di regolare l’innovazione in base al mercato. In questo contesto l’azienda riconosce un costo più elevato, con una minor diffusione iniziale, ma maggior valore competitivo e immagine. Al contempo, la linea più tradizionale permette di mantenere una base produttiva e generare flussi di cassa adeguati per la transizione.

Anche Eni sta mantenendo le attività tradizionali ma sta avviando contestualmente business “green” (biocarburanti, rinnovabili, transizione). Ha appena firmato un accordo con Saipem per conversione le raffinerie di Porto Marghera, Gela e Livorno in bioraffinerie tramite tecnologia Ecofining, per un piano fino a 5 milioni tonnellate all’anno entro il 2030. Assicurato da un contratto con la Bei da 500 milioni.

Alcune donne all’opera in un’industria di abbigliamento in Bangladesh, dove multinazionali stanno lavorando per un miglioramento della filiera dal punto di vista sociale (© Getty Images)

Tra i riferimenti internazionali non possiamo non citare Ikea. Che ha annunciato l’obiettivo di diventare un’azienda 100% circolare entro il 2030. Trasformando il business in modo che materiali, prodotti e cicli siano rigenerati, riutilizzati, riciclati. L’azienda svedese sta sperimentando nuovi modelli: prodotti progettati per smontaggio, offerta di leasing e buy-back per mobili, piattaforme per il second-hand. Sta investendo anche in grandi volumi di riciclo e materiali rinnovabili: nel report del 2022 è indicato l’obiettivo di almeno 20% di polioli riciclati/neutrali nei materassi entro 2025. Perché è un esempio di sostenibilità scalabile? La transizione è graduale: si parte da prodotti e materiali, si passa a nuovi modelli di business e poi si scala globalmente. Il modello è modulare: cambiare materiali, cambiare catena logistica, cambiare il modello vendita/uso, tutte leve che possono essere attivate progressivamente. Vuole coinvolgere il consumatore finale e non solo l’azienda, aprendo la strada a un ecosistema più ampio.

La più preparata sembra essere Schneider Electric, che è stata descritta come “a world leader in sustainability”. Ha integrato la sostenibilità nei processi, nei prodotti e nella supply chain: con la piattaforma EcoStruxure utilizza IoT/analytics per l’efficienza energetica e la decarbonizzazione. Ha fissato obiettivi intermedi e progressivi: la riduzione assoluta delle emissioni scope 1-3 entro certe date, il coinvolgimento dei fornitori, l’accesso all’energia verde per milioni di persone. Non ha cercato di cambiare tutto in un colpo solo: ha proceduto per tappe, integrando le innovazioni tecnologiche e la digitalizzazione industriale. Ha utilizzato moduli (digital supply chain, green production, circular design) che possono essere estesi gradualmente. E la strategia coinvolge tutti gli attori – fornitori, clienti, operazioni – e non solo l’azienda, rendendo la transizione più robusta e distribuita.

Interessante anche il caso H&M, che ha intrapreso iniziative di innovazione sociale nella filiera, ad esempio con programmi per salari dignitosi (Fair Living Wages) in Bangladesh, collaborando con stakeholder locali e internazionali. Qui si tratta non solo di “ecologia”, ma di sostenibilità sociale e filiera in Paesi emergenti: richiede tempi, sperimentazione, partnership. Il modello è graduale: dall’esperimento locale alla scala più ampia, con coinvolgimento di supplier, governi, brand. La strategia mostra che la vera scalabilità richiede costruzione di ecosistemi, non solo miglioramenti interni.

Un terzo asse della sostenibilità scalabile riguarda il fattore finanziario: saper sfruttare incentivi e agevolazioni nazionali ed europei come leva per la transizione. Le imprese che riescono a inserire questi strumenti in un piano coerente ottengono un vantaggio competitivo. In Italia sono attivi piani come quelli del Pnrr (eco-innovation, hydrogen valleys, rinnovabili) e diversi strumenti di finanza verde. Per esempio, un’operazione da 264 milioni di euro finanziata dalla European Investment Bank ha sostenuto la costruzione di fino a 26 impianti fotovoltaici per 255 megawattora in Italia.

Tornando alla premessa: oggi la sostenibilità non può più essere un obbligo astratto e universale “tutto e subito”. Le imprese riconoscono che le risorse (capitali, competenze, supply-chain) variano da azienda a azienda. Soprattutto i settori industriali presentano difficoltà diverse (come la siderurgia e la chimica) che richiedono tempi più lunghi. Infine, i mercati sono competitivi e investimenti radicali possono mettere a rischio la continuità.

Ecco perché la sostenibilità “scalabile” diventa un modello: un piano a tappe, con obiettivi intermedi, basato su una combinazione di processi tradizionali e innovativi, alleanze e cooperazioni, linee di prodotto differenziate, incentivi pubblici, misurazione e governance. Questo non significa rinunciare all’ambizione, ma ragionare in modo calibrato, sostenibile nel tempo. Il percorso conta quanto l’obiettivo.

Il caso Volvo

La Casa automobilistica svedese rappresenta un buon esempio di sostenibilità scalabile

© Getty Images

Nel mondo dell’automotive, dove la transizione verso l’elettrico viene spesso raccontata come una corsa contro il tempo, Volvo Cars rappresenta uno dei casi più lucidi di sostenibilità scalabile: un approccio graduale, strutturato e realistico, che trasforma un obiettivo etico in una strategia industriale concreta.

La Casa svedese ha annunciato di voler diventare completamente elettrica entro il 2030 e carbon neutral entro il 2040, ma non con una riconversione immediata e totale. Ha scelto invece una roadmap a tappe, che prevede l’evoluzione del mix produttivo – dai modelli ibridi plug-in (Phev) introdotti tra il 2017 e il 2020, fino alla gamma full electric, che nel 2025 dovrà rappresentare almeno il 50% delle vendite globali.

Parallelamente, Volvo sta intervenendo sulla filiera e sulla produzione. Nel 2022 lo stabilimento di Torslanda è diventato il primo impianto climate neutral del Gruppo; altri siti in Belgio e Cina stanno replicando il modello grazie all’uso di energie rinnovabili e tecnologie digitali per il controllo dei consumi. A Pechino, dove il marchio deve ancora gestire linee a combustione, è stato avviato un sistema dualtrack: le linee tradizionali coesistono con quelle elettriche, condividendo parte delle infrastrutture e delle catene logistiche. Il percorso si estende anche ai fornitori: Volvo è tra le prime case automobilistiche ad adottare blockchain per la tracciabilità del cobalto usato nelle batterie, in collaborazione con partner come Catl e Lg Chem. L’obiettivo non è solo ridurre l’impatto ambientale, ma costruire una filiera trasparente e circolare. Questo approccio progressivo – evoluzione dei modelli, riconversione degli impianti, partnership tecnologiche, tracciabilità – mostra come la sostenibilità possa essere davvero scalabile: non un salto nel vuoto, ma una sequenza di passi concreti e misurabili.

Questo articolo è stato pubblicato su Business People di gennaio-febbraio 2026, scarica il numero o abbonati qui